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R公司员工绩效考核体系改善方案 第三章R公司员工绩效考核体系现状介绍与分析 第一节R公司简介 R公司成立于1990年，坐落在福建省厦门市集美北部工业区，是一家专门 从事塑胶卫浴产品生产和销售的台资公司。在成立初期，公司只有三十几名员 工和两台注塑机。由于研发水平和生产能力有限，公司生产销售的产品种类单 一，价格也很低廉，主要销往北美地区的DIY家装大卖场。由于当时美国房地 产市场和房车市场的兴起，加之美国人的DIY动手能力强，R公司的业务量不 断增加，生产规模不断扩大，产品品质不断提升，先后通过了IS09001和IS09002 等质量体系认证。对研发团队的投资和建设更使R公司的产品有了较强的市场 竞争力，并逐步由DIY市场进入到美国及欧洲地区的OEM市场，为众多国际知 名的卫浴品牌如KOHLER、美标等做代加工业务。随着市场重心的转变，R公司 的经营状况又上升到了一个新的台阶，公司规模也得到了很大的发展。截止到 2008年底，R公司已拥有近2000名员工，上百台注塑机，二十多条装配生产线， 2008年营业额达到2亿元人民币。 公司的组织结构如图3-1所示。由于公司的OEM工厂性质，业务主要以欧 美几个大客户为主。为更好地服务这些大客户，适应他们的需求特点，公司特 别在业务部之内成立了若干中央业务单元(center business unit，CBU)，每 个CBU专门对应一个公司的大客户。CBU当中除了有业务人员之外，还配备有 产品开发工程师、品质工程师等工程技术人员，为日常的客户服务提供必要的 技术支持。这样做的原因是：公司面对的客户并非最终的消费者，而是同样有 着工程技术等要求的国外知名品牌卫浴设备制造商，与客户进行业务沟通时， 许多问题经常带有产品的技术性，仅仅靠业务人员根本无法顺利完成与客户的 各种合作项目商谈与日常沟通。CBU的成立恰恰针对这一问题从而为客户提供 了更加优质便捷的服务。 R公司的另外一个重要部门即研发部。研发部主要按照产品大类进行项目 分组，目前主要有龙头组、花洒组和进排水组三个项目组．部门由总工程师领 导，各个项目组主管由高级工程师担当，每个项目组内都有若干资深工程师、 工程师和助理工程师组成，并根据以往对产品的开发与研究经验，编制有各项 目组负责产品的产品设计手册，以便对知识与经验的汇总和对新进人员的培训。 由于目前全球金融危机的影响，美国房地产业出现了严重的萧条，公司的 业务也受到了较大的影响，因此公司开始将目光转向了国内市场，尝试创立自 主品牌，使公司的市场结构更加完善合理。而对国内市场前期开发等准备工作 预计需要用两到三年的时间来完成。 第二节R公司员工绩效考核体系现状介绍① 在2006年之前，R公司的薪酬结构仍以岗位工资和奖金为主，没有引进绩 效考核和绩效制工资。为使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标 和充分调动员工的工作积极性，同时也希望通过引入绩效工资来完善公司的薪 酬分配体系，R公司在2006年开始推行绩效考核体系对员工进行绩效考核。该 考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。具 体做法是：在每月4号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效 考核的自评工作：每月5号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门 主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。由于各部门 员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有 所区别，下面本文选取在R公司员工当中有代表性的业务员和研发工程师的绩 效考核为例来进行说明。 一、对业务员的绩效考核 业务员在R公司业务部员工总人数中所占的比例大约为75％，其中全部具 有大、中专以上学历，是业务部门的生力军，也是公司每次进行绩效考核的重 点对象。下面我将对R公司业务部业务员的绩效考核进行简单的介绍。 1．考核频率 制定业务员考核周期的因素主要有两点，一是公司总体的战略经营目标分 解到业务部门的具体任务，二是业务部门及其员工本身的工作性质和特点。由 于公司整体经营目标的分解均是按月在各个职能部门内展开，并且业务部和客 户的接单交货与帐款清算等工作也均是按月进行汇总整理，因此将业务员的考 核周期设置为一个月是比较合适的。每月实施一次考核也可以对业务员的工作 进行及时的总结与问题的反馈，使业务员清楚地知道自己工作的成果。 2．考核主体 R公司对业务部业务员的绩效考核采用的是员工自评加主管复评的方式进 行。 公司本着对员工充分信任的原则对绩效考核实行员工自评，员工也必须实 事求是地将自己的真实情况完整地体现在绩效考核当中；同时员工自评的方法 还可以减轻主管工作量，锻炼员工的自我管理能力。 此外绩效考核还与主管复评结合在一起，充分运用了主管的监督与管理作 用。主管有责任将公司与业务部门的目