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中外企业经典案例作业 学生姓名????????????? ???????? 二级学院??????? 专业班级??????????????   案例论述 褚时健 储时健时代――红塔集团创业于1956年, 1979年储时健上任时,玉溪卷烟厂固定资产1065.6万元, 生产设备全部是三四十年代的水平,在前总裁储时健的带领下经过18年的的发展,集团成为年上交利税上百亿的大型企业集团,跃升为世界第五大烟草企业,截至1997年“红塔山”无形资产达到了353亿元,名列中国第一。 储时健1979年担任红塔集团总裁后,以其卓越的远见及其敢为人先的作风促使红塔集团走向最初的辉煌,他上任以后的三步大的战略是: 引进进口设备――1981年,在全国烟厂无一例外地使用国产卷烟机的情况下,褚时健率先为玉溪卷烟厂引进了国外的生产设备,并仅用了两年的时间,就完成了全部设备的更新和技术人员的培训,达到了全国领先水平,从而在硬件上为企业开创了新局面,成为国内同行中生产加工能力和效率较高的企业,使得产量大幅提升; 将第一车间建到烟田里――烟叶（原材料）质量直接影响到卷烟质量,而烟叶的生产由烟草公司领导,烟厂只负责卷烟的生产,无法要求烟田怎么种烟,褚时健找到了通海县委和县科委,在他们的支持下,玉溪卷烟厂在位于通海县临界的地段建立了第一块“优质烟叶生产基地”,在科研人员的努力下,试验田鹤立鸡群于普通烟田中,于是他绕过了烟草公司由烟厂投资,采用现代科学技术,直接到烟田去建立“优质烟叶基地”,“将第一车间建到烟田里”,“第一车间”提供的优质烟叶让玉溪卷烟厂拥有了最多的全国优质卷烟,也自然为地方财政带来了优厚的财富; 建立三合一体制控制销售权－－“第一车间”的成功使褚时健认识到,供、产、销是企业重要的三个环节,他们必须是一条龙,才能保证畅行无阻。而按现行的计划经济的体制,烟草公司负责烟叶生产但不生产卷烟,烟厂生产卷烟但无权销售,烟草专卖局只负责销售,供、产、销这三个环节是相互割裂的,其结果是,无论哪个环节出了问题,只能头痛医头,脚痛医脚,扯皮事件在所难免。 褚时健提出的三合一体制是:烟厂厂长既是专卖局局长,又是烟草公司经理,三个环节有机结合,便于统一指挥。这一体制比“第一车间”还要狠,它实际上绕过了计划经济体制下对各个环节的硬性板块式控制,是对旧体制的一次极大的冲击和大胆的革命。于是,玉溪成为了全国首家采用三合一体制的“出头鸟”, 储时健当上地方烟草专卖局局长,这样红塔集团就成为产供销一条龙的模式,红塔正是在三合一体制的基础上开始腾飞的。 红塔集团前进历史上的污点 90年代初,为解决卷烟生产辅料不足的问题,上级部门比准玉溪卷烟厂在完成国家调拨计划任务之外,可以再生产一部分卷烟这些计划外卷烟中,这些烟被称为“浮价烟”,这些“浮价烟”被销向了沿海地区的县级烟草公司,浮价烟除按调拨价付款外,还需向烟厂指定的厂外帐号上另打一部分浮价款,烟厂不给发票。这些浮价款日积月累,就形成了10多亿元的“小金库”。 褚时健所私分的300万美元,就来自这个“小金库”。 　 从上世纪九十年代中期,到新世纪前后,褚案一直是中国社会的重大议题,体制内外,纷纷争说。这不仅是因为它的涉案金额空前,超过当时全国已经披露的最高腐败金额若干倍,对体制内外构成极大的刺激,更因为它呈现了当时已经开始困扰国人的“世纪难题”——转型期的国有资产管理,以及国企官员的管理。 那时,这个声称要“摸着石头过河”的国家正在“国企效益滑坡”的泥潭里摸索,尚未摸到有说服力的石头。旧的管理已经松动,新的模式还没有形成。一个远远高于地平线的“红塔”,是财政的现实依托,也寄托着体制的某种希望。 褚案既出,官民俱感震惊。在光耀四方的国资名义的红塔之外,褚时健建立了一个十多亿高的“私塔”——“秘密账户”,虽然每年都有国家审计,但都“没有发现”它。这笔巨款只有褚时健个人能动,他的贪污即直接从这个账户划入私人名下,没有别的技术含量。 但大批困境中的国企却迫切需要褚时健式的经营人才,当时官方的议题是如何“善待”他们。而民间反腐声浪渐高,官方对他们爱怨交加。据当时新华通讯社的报道,要“法办”褚时健,“有些人感情上接受不了。不少人认为,褚时健……功劳太大了,过与功相比,算不了什么”。“有些人思想上有顾虑:查办褚时健,会不会把企业查垮了,影响企业稳定,影响云南的经济发展、财政收入？” 他曾经是位英雄，他担任一家小厂的厂长后，卧薪尝胆，披荆斩棘，以非凡的胆识和能力，用18年光阴的拼搏，使这家小厂成长为每年利税数百亿元的大型集团。在那个普遍工资只有几百元的年代，他们厂一个普通职工的工资至少有四五千元。1994年，他当选为“全国十大改革风云人物”。然而，