〖以的的结果为导向〗英特尔直接诉求的沟通方式.docVIP

〖以结果为导向〗英特尔直接诉求的沟通方式 以结果为导向，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求方式才能更快也更有效地解决问题。 其中‘“以结果为导向”是相当重要的基石；从英特尔多年来的成长，也可以验证‘“以结果为导向”确实发挥了具体成效。 不过这个管理理念虽然广受认同，在日常工作上还是可能产生一些问题，比方说，如何在通常很残酷的现实环境中，准时达到预期成果？如果你的上司观念不对，使你不能很快获得成果，该怎么办呢？如果与你一起工作者观念不对，而他又个性敏感不愿接受指正时，又该如何？ 传统的作法比较委婉，例如你可能会告诉你上司的朋友，希望他将意见转达给你的上司。你也可能会选择将你的看法用比较含糊、半开玩笑的字眼，来化解你和同事之间的分歧。这些方式有效吗？有时候可能有效，有时候也不尽然。不过可以肯定的是，将会浪费许多时间。 英特尔公司则宁愿用更直接的方法：你可以直接告诉上司说：‘“我觉得你的想法可能影响我们新产品上市时间，理由是……”，请注意这里强调的是他的想法，而非针对个人。如果措词一不小心，用攻击性的字眼，像“你全弄错了……”之类的，很容易使对方产生防御心态，就会徒劳无功。 另外很重要的一点是以客观数据来支持你的理由，例如：““你的想法可能使成品率下降百分之二十，这里有数据可以证明……”，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求，可以更快也更有效解决问题。当然前提是你必须小心进行，如果处理不当，可能会引起对方负面的反应，或情绪反弹。 这种采取直接诉求的方式，与中国‘“人和为贵”的传统观念，似乎有些出入。甚至我已在英特尔公司多年，有时要在公开场合表示与老板相左的意见，也会有些犹豫。私底下时我就比较不会有所顾虑，勇于提出与老板相异的意见。整体来说，我认为英特尔公司算是相当能够实践这种直接诉求的沟通方式。 386沟通事件 我也经常提醒部属们说：‘“如果我有哪些想法不对，或不切实际，希望你们直截了当地说出来。”因为只有公开交换意见，采纳各种观点，才能激荡出最好的解决方案。1984年，当我们开发80386的作业正如火如茶地进行时，就出现过最好的例子。 原本386的设计目标是要加人高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于我们认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，我对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。 然而有几个人不同意我的见解，跑来找我，于是我们辩论放人高速存储器的优劣得失。有个人说：“由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。”如果我们坚持要加人高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕的是，由于过去从没有将高速存储器放人微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。 在听完所有的意见后，我很快同意他们的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉瞠乎其后。 由于这一组人勇于表达他们的不同见解，清楚地陈述他们的理由，将最终目标谨记在心，我们终于能作出最正确的决定，如果当时他们不敢提出不同于上司的见解，那我们可能延误商机，这段与摩托罗拉较劲的历史可能就要改写。 绩效评鉴 除了与上司及同事的沟通之外，每位经理人也需要对属下作绩效评鉴，这是经理人员的天职，可是很少人深人思考这个问题。我们在“英特尔大学”就特别开了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估、如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议，让他们的表现更为杰出。 一般来说，要告诉部属：‘“你的表现很好。”对所有经理人来说都相当容易。但要让员工知道他们的表现不好，而且使员工心服口服，而不会产生防卫。动态，就要困难许多。 我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好的实际差异为何。举个例子：“你的演讲让许多人都听不懂到底要表达什么：约翰说他不十分明白你要他如何去做；金恩也问我，你的想法究竟如何。同样的情形，让我们看看麦克的作法。他用一张简单的投影片，写不到十个字，就让所有人都了解他的意思。你也应该这么做，甚至可以更好。”但如果我说：“你的演讲糟透了，也许你并不善于表达。”可能就会刺激这位员工，作防御性的辩解，这就是很不好的评鉴方式。 建设性的对立 很多企业经理人，可能疏忽“广纳众议”的价值，让企业在不知不觉中成了“一言堂”。事实上