信息系统的项目管理师论文第六篇绩效管理.doc

第六篇　绩效管理绩效管理更注重过程管理 一直以来，大家都把每年两次的绩效考核当作绩效管理的全部，为了选择一个合适的KPI指标，我们的HR经理们是绞尽脑汁，最后还达不到预期的效果，直线部门不满，人力资源部也是出力不讨好，所以，“绩效管理”就成了鸡肋，有很多的人力资源专业人士都这样在操作“绩效管理”，其实这是一个很大的误区。 首先，所有的HR经理应该改换观念，绩效管理不仅仅是几个KPI指标，明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。 其次，人力资源部应该弄清楚自己的定位，作为人力资源部只是一个绩效管理的倡导者，而非执行者，真正的执行者是直线经理，只有他们才能真正的提高绩效，发挥绩效管理的作用。 说了这么多“废话”，也应该说点实在的了，在实际中应该怎么操作呢？ 首先我们需要一份计划书，过程中的绩效管理应该由以下部分组成： 1、 设定绩效目标，这样的目标是由公司的目标合理分解出来的，并落实到每个员工。 2、 经理和员工保持持续不断的沟通，在沟通中发现完成绩效存在的问题，并协助员工解决这样的问题。 3、 记录员工的绩效表现，形成文档，这一点非常重要，这是过程绩效管理的痕迹，没有这样的痕迹就没有说服力，同时也无法完成我们后面的工作。 4、 年中（终）的绩效考核，此时的绩效考核只是绩效管理的20%，确切的说只是一个总结，以为大部分工作已经在2、3中完成了。 5、 绩效管理的诊断和提高，在绩效考核完成后，结合绩效记录文档，我们就要发现绩效中的不足，并分析原因，找出对策，进一步提高绩效。 作为HR经理应该很清楚总经理的作用，过程中的绩效管理没有他们的支持，效果恐怕还不如结果式的绩效管理，因为，过程中的绩效管理将改变企业高层和中层主管的管理方式，而且他们的作用至关重要，所以，接下来我们应该利用我们的计划书说服总经理，得到他们的认可，这是过程绩效管理的成功关键。 第三，人力资源部经理应该和所有直线部门经理沟通，并达成一致，改变以前的绩效管理方式，在过程中管理绩效，绩效需要经理和员工共同完成，因为大量的工作需要他们来完成，经理是绩效管理的主体。 如果以上几点都具备了，我们的过程中绩效管理才能顺利开展。 绩效管理开展的具体步骤如下： 一、研究立项 1、 制定完整，易于理解的计划书，这一点我们刚刚完成。 2、 与高层沟通，研究计划书的可行性和实施方案。 二、组建绩效管理团队 好的绩效团队是绩效管理能否完成的又一个重要因素，绩效团队应该由总经理 任组长，由HR经理任副组长具体实施，各个直线经理作为组员，为了更好的实施绩效管理，人力资源部应该为每一个直线经理准备一份工作说明书，确定目标。 三、培训绩效团队 绩效团队组建完成以后，我们应该再次宣导实施过程绩效管理的作用和必要 性，并且培训直线经理们具体实施的方法和技巧，进一步保证绩效管理的顺利进行。 四、确定绩效管理的目标 在过程中管理绩效的目的是要让经理和员工共同来完成绩效，而不是仅仅由员 工完成，经理考核，所以，这样一个绩效管理目标，需要明确经理和员工的责任、任务。五、设计绩效管理的流程 六、项目的检查评价 任何项目都不可能十全十美，所以我们要不断检查完善，采用PDCA循环的 方法进行不断的检查、评价、总结、提高，非常重要。 以上观点，只是想“抛砖”，“有玉”的高手尽管砸过来。如何全面构建企业的绩效管理体系 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、 绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩