董事会怎样挑选CEO.docVIP

董事会如何挑选CEO 今天的CEO必须要迎合和满足董事会成员、投资者和包括雇员和政府在内的公司其他利害相关者们的需要 法律和公司治理理论上，董事会在首席执行官的上面，但是实际中往往未必如此，很可能是首席执行官是高高在上的帝王。??但是，随着全球公司治理运动的日益增强，董事会越来越成为一种关键性的力量，越来越多地介入到了公司战略的制定过程中，也比以往更为强烈地要求CEO创造出满意的股东回报。今天的董事会已经不再仅仅是把解聘CEO作为一种“过去时”的业绩不良的惩罚手段，而是在预期未来业绩不能满足希望的标准时就替换CEO。今天的大型上市公司CEO们虽仍然很有权势，但已经不再是绝对性的了，CEO们不可一世的帝王时代已经过去了。??今天的CEO必须要迎合和满足董事会成员、投资者和包括雇员和政府在内的公司其他利害相关者们的需要，必须自觉自愿地去与各有关方面沟通，在有关财务结果和薪酬方面保持透明。无视这些新规则者则会受到惩罚。董事会则要投入到“建设性的不满和争论”之中，摒弃掉过去那种一团和气的习俗。他们还要积极地培育和培养主要高官职位的后备人选，并能在必要的时候，创造性和适应性地从外部搜寻CEO的候选人。??中国的国有企业和上市公司，都在致力于董事会的建设，增强董事的责任和董事会的权力。选任、考核和解聘CEO，是其中最为关键的一项内容。那些全球性大型上市公司在这方面是如何做的，有些什么新的趋势值得我们注意和借鉴？ 董事会和CEO关系的新形态:越来越多的董事会解聘CEO??从1995年到2006年之间，全球2500家市值最大上市公司CEO的离职人数增长了59%，其中因为业绩原因而离职的人数更是增长了318%。1995年每八个离任CEO中只有一位是被迫离职的，2006年则有将近三分之一是非自愿离职的。??董事会开始关注公司未来的业绩。如果说过去的董事会往往只是因为CEO的实际业绩不佳而将其解聘，现在的董事会在决定是否要解聘一个CEO的时候则同时考虑CEO的实际业绩和预期未来业绩。今天的董事会已经对高比率的CEO离任状况充分做好了计划和准备，包括外部招聘、内部培养和储备候选人等等。??此外，并购活动提升了CEO的离职率。包括对冲基金和私人股权企业收购在内的并购行为，在北美和欧洲创造出了破记录的并购驱动型CEO离职水平。全球范围内，因为控制权变更导致的CEO离职占离职总数的比例在2005和2006两年分别达到了18%和22%，相比2003年的11%有显著的提高。??? 2006年，北美、日本和亚太地区，CEO的任职时间都有所延长。其中亚太地区达到了9.5年的历史最高水平，北美则达到了9.8年，是1995年以来的最高水平。只有欧洲出现了CEO任职时间的下降，平均5.7年。而且，欧洲离职CEO的平均年龄也在下降，表明欧洲的公司高管们仍然处在强大的压力之下。全球范围内，CEO的平均任职年限提高到了7.8年，略微低于过去9年的平均水平。??从总体上的公司治理角度来看，这一新的离职率水平是合理的。7.8年的平均在职时间，为CEO们提供了足够的时间去实施一项他所创始的公司战略，同时也保持着足够高的并购驱动型和业绩关联型离职率，以赶走那些业绩低下和有违法或不道德行为的CEO。 董事会的适应性变革:深化业绩标准，分离董事长与CEO的角色??过去的9年中，公司董事会在处理CEO选聘和监督问题上出现了两个根本性的转变:一是董事会越来越不能容忍低下的业绩，二是越来越多地分离CEO和董事长的角色。??那些给股东回报低于平均水平的公司CEO已经不能长期留在这个岗位上。2006年为投资者创造了高于平均水平业绩的CEO，要比那些没有创造出高于平均水平业绩的CEO有两倍多的机会获得7年以上的任职时间。2006年，高于平均业绩的CEO得到7年以上任职时间的比例上升到了62%，而低于平均业绩的CEO得到7年以上任职时间的比例则下降到了26%，差异十分明显。??另一个重要的趋势是分离董事长和CEO这两个角色，以及由非前任CEO人选担任董事长。在北美一个主要的态势是，未曾担任过董事长的CEO比例提高了一倍，同时前任CEO担任董事长的比例也有所下降。在欧洲，1995年时已经有75%的公司分离了这两个角色，因此新增分离这两个角色的公司数量不多。2006年未曾担任过CEO的董事长的比例显著提高。日本的变化相对很小，趋势仍是CEO们将进一步成为董事长。??董事长和CEO两个角色的分离，董事长由不是前CEO的人担任时，投资者都会受益。分离董事长和CEO，但是前CEO继续担任董事长这种“学徒CEO”性的安排，不是一种好想法。首先，知道前CEO仍然作为董事长留在公司，常常会导致董事会满足于选用一个二流人物，而且这个人也很难成为一个真正的CEO。其次，绝大多数的前CEO作为董