案例1YSLSH公司的人力资源工作YSLSH公司简介YSLSH公司.DOC

案例1 YSLSH公司的人力资源工作 YSLSH公司简介 YSLSH公司是世界最大的树脂镜片制造商，2000年销售额约20亿欧元。它成立于1972年，是由两家镜片公司YSLSH（成立于1849年）和YSLLSH（于1959年第一个生产树脂镜片的公司）合并而成。截至2001年底YSLSH公司在全球拥有18家镜片制造厂家，超过100家销售公司和其它300余处分支机构。YSLSH公司产品以中高档树脂镜片为主，同时也生产一些光学设备，镜架和隐形眼镜，在法国是上市公司。该行业属于劳动密集型的夕阳产业，从20世纪80年代末YSLSH开始将生产基地向亚洲转移以降低成本。 YSLSH光学有限公司筹建于1995年，于1997年4月正式投产，是YSLSH集团的第14家镜片制造厂。公司的主要任务是提供高质量的和低成本的镜片，主要客户是欧洲，日本和中国的YSLSH销售公司。现有员工约600名，主要生产奥玛15树脂镜片。目前总经理，制造部经理和一名技术专家是外籍，其余均为本土员工。管理人员学历以本科为主，工作语言是英语。一线工人约450人，学历主要为高中或中专。 YSLSH公司的组织结构属直线职能制，在总经理下面主要分为人事部、财务部、制造部、物流部、质量部和采购部。制造部下属若干个车间和维修部。公司从起初的十几名员工发展到现在大约600名员工，组织结构也随之有相应的调整，但总体框架没有变化，主要是在基层管理者方面有所变动。 YSLSH公司人力资源部人员现状和人力资源管理中存在的问题 1．YSLSH公司人力部门现状： 目前，YSLSH公司人力资源部有经理一名，主管一名，人事官员2名，总机接待员1名。主管主要负责招聘和面试中的初次筛选，1名人事官员负责考勤，加班费用，工资单制作发放等，1名人事官员负责为新员工办理养老金，入职培训，档案迁移等事项。 在公司的运营中人力资源部的功能相当于旧企业的人事科，主要负责员工考勤和加班记录，招聘和初次面试等。一些主要职责如工作分析，人力资源规划，绩效评估，选拔，职业导向，培训发展，职业生涯计划等主要由各职能经理对自己部门负责。由于总经理和人力资源部经理均没有受过相应的人事培训，所以对各个部门的人力资源方面的指导基本上是空白，全靠各部门负责人自己摸索。人力资源部在为外籍员工服务方面则尽心尽力，从办理驾驶执照，庆祝个人和家属生日，子女入托上学，购车租房，联系保姆，处理交通意外等均积极参与，主动为老板解除后顾之忧。 2．YSLSH公司人力资源管理方面存在的问题 高层经理人员的招募 YSLSH公司的高层管理人员主要通过从公司内部的提拔产生（多数是1972年左右建立YSLSH初期的一些元老），这些管理人员在观念上非常保守，延续着眼镜这一古老行业手工作坊式管理的传统，从而使得公司在管理以及文化上存在着很强的家族气息。正是观念上的保守导致了技术更新和管理理念更新的缓慢。这种保守的企业文化对组织结构设计，人力资源工作等均有深远影响。各部门间条块分割比较严重，对职能经理的考评孤立于单个部门本身，因而经常发生局部利益优先于整体利益的情况。由于法国退休后的高福利和失业率居高不下，导致公司内部盛行不求有功，但求无过的想法，创新受到阻碍，逐步失去公司建立初期的活力。 培训 人力资源部每年一张培训申请表格交给各部门负责人，上面有若干标准的培训内容供选择。事实上这些培训往往流于形式，与实际工作联系不紧密，因而员工积极性不大。新员工的培训计划均由直接主管安排制定，尤其是技术和技能方面的培训。有些员工在成长到一定阶段后需要一些其他培训，却往往感觉得不到人力资源部的支持。员工进入公司后，人力资源部没有制订相应的职业导向和职业生涯，也从来不与各部门主管就如何更好地培训员工协商，基本上培训全部是各部门自己的事。即使有些部门负责人对下属制订有初步的职业生涯计划，也是非正式的。同时由于守成的风气浓重，员工本身对培训也不是很热心，只有一些“胸有大志”的员工比较积极，但在自身提高层次、拓宽视野后往往另谋高就。公司为防止培训后人员流动，曾有一系列措施，如：出国培训需要5年服务期，对员工在外学习补助一半学费，前提是毕业后服务2年等，但收效不大。 C．绩效评估 公司目前在每年底或者新员工试用期结束前会有一次绩效评估，由其直接主管与员工填写一张评估表。人事部门本应在考评中起相当作用，包括：审核已完成的考评方式，测评考试者的行为，支持开发考评方式与内容，提供有关考评方面培训等，组织360度全方位评估等。但公司成立以来人力资源部对绩效考评的作用主要局限于将材料和文件归档，对考评中实际效用和存在的问题不闻不问。 评估中存在的第一个问题是每年各部门均有一系列的年度指标，因而理论上对部门负责人在评估时可以使用目标管理法（MBO），但实际中采取的是检查表法。由于高层