[JX179]某公司新的绩效体系培训材料(31张PPT).pptVIP

**公司新绩效体系（培训稿） 目录 企业为什么要进行绩效考核？ 发现部门不足，改进工作 发现员工的优点和不足 强化员工的行为，促进企业文化的形成 对部门、员工的业绩进行有效区分 明确工作重点，保证公司整体目标的实现 薪酬发放更加有效、合理 … … 为保证新绩效体系的落地实施，应明确方向—新绩效考核体系要达到的目标 加强上下级之间的沟通 任务、责任的传递 提高各级管理人员管理下级的能力 发现工作中的问题，改进工作 奖优罚劣 为保证新绩效体系的落地实施，员工应改变观念—绩效管理与绩效考核的关系 新绩效管理体系能给各级管理人员（考核者）带来什么 新绩效管理体系对“我”（被考核者）有什么好处 目录 新绩效管理体系每月要做的工作 进行三次面谈 绩效计划面谈 绩效辅导面谈 绩效反馈面谈 形成三张表 一张《岗位绩效考核卡》 二张《绩效反馈表》 绩效管理的四个阶段 绩效考核卡的填写 问题举例 好的绩效考核卡 《绩效考核卡》编写中存在的主要问题 《新日股份绩效反馈表》记录上下级之间的绩效沟通情况，保证绩效目标的实现和绩效的持续改进 编写《新日股份绩效反馈表》的主要目的 《绩效反馈表》编写中存在的主要问题 问题举例 问题举例 较好的绩效反馈卡 绩效管理实施中应注意的问题 目录 绩效考核结果应用于绩效工资发放、职业发展、工资等级调整等方面 部门内部员工的成绩将采取强制分布的原则 年度考核结果可以应用于员工工作岗位和职务级别的调整 目录 绩效计划面谈的主要内容 绩效辅导面谈的主要内容 绩效反馈面谈的主要内容 绩效面谈应注意的问题 上级“多说少听” 没有准备，泛泛其谈，或各说各话 变成工作分配的谈话 说的多，记的少 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 完，谢谢！ 直接上级 直接下级 员工在本次绩效期间的总体评价； 客观评价员工工作能力、态度、知识结构等方面存在的问题，需要改进的地方； 员工在部门发展的建议。 工作中存在的困难； 工作中发现的问题和好的建议； 主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一考核周期改进的重点 问题 建议 上级“多听少说” 精心准备，抓住重点 沟通以“发现解决问题”的办法为主 记录重要信息 新日公司新绩效体系（讨论稿） 2008年7月 新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做” 绩效结果的应用 绩效面谈 改善组织和个人的绩效 全员的参与 任务合理分配 绩效面谈 考核结果的合理应用 改善组织和个人的绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理和绩效考核的区别： 以控制为主 侧重于考核本身 只出现在特定的时期 事后的评估 一个完整的管理过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动全过程 事先的沟通与承诺 警察、小偷 教练、学员 工作量增加（制作下属绩效考核卡、绩效反馈、收集考核数据等） 成为真正的管理者 管理轻松 与下级关系更加融洽 组织绩效提升 现在 未来 发现不足，改进工作 向上管理的渠道 体现“我”的努力成果，自我实现 参与目标设定 带来工作的压力 …… 新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做” 绩效结果的应用 绩效面谈 绩效计划面谈 《绩效考核卡》 绩效辅导面谈 《绩效反馈卡》 绩效反馈面谈 《绩效反馈卡》 职能部门指标可以定性，与部门计划结合起来，绩效沟通重点，可以将部门月度计划分解 《岗位绩效考核表》用来记录部门各级管理人员与下级沟通后确定的工作重点 业务部门指标尽量定量 定性指标定量化 绩效目标不清晰 指标提取时，问自己，“目标是否清晰”、“考核结果是否可以衡量” 问题 建议 考核卡关注业务，能力、态度作为单独的评估体系 将能力、态度作为指标 明确说明任务要达到的结果 定性指标描述不清 该定量的定量考核，该定性的定性考核，可以写工作要求 只有定量没有定性指标 双方通过面谈确定 没有沟通定指标 重任务是否落实到人 花大精力在指标提取上 目标值不低于部门的目标值，部门总监审核部门所有岗位的考核卡 目标值过低 可以是上级找下级谈 也可以是下级主动与上级沟通 注：月中进行的绩效沟通，“考核指标”、“得分”项可不填；月底进行的绩效结果反馈，“绩效重点”、“工作进度”项可不填 总体评价、对被考核者的期望、下一步工作想法等 考核者评价 需要的资源支持 存在的困难与问题 被考核者(自评) □正常 □有一些困难 □难以完成 3、 □正常 □有一些困难 □难以完成 2、 □正常 □有一些困难 □难以完成 1、 工作进度（自评） 绩效重点 得分 合计得分 考核指标 □电话 □邮件 □MSN □口头 □会议 □其它 沟通方式 □办公室 □会议室