案例供应商评估.docVIP

案例：供应商的评估不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。本文试图通过X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方法。? X公司是一个有6年历史的生产制造型企业。通过不断的自我完善，他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。同时，这也可能带来暗箱操作等腐败现象。X公司除了采购部以外，还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率。因此，X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来进行供应商的评估。?1. 评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目。??采购部：?价格，交货数量的稳定性，按时交货??质量部：?送货规格的准确性，质量的稳定，包装和外观，供应商的质检报告和文件的准确，书面投诉??生产部（含工程部）：质量、技术支持、按时交货???财务部：?单证的准确?2. 经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下：??质量???25 分??价格???25 分??按时交货??10 分??书面投诉??10分??技术支持??7 分??包装/外观??7 分??送货规格的准确性?6 分??单证文件的准确?5 分??交货数量的稳定性?5 分????总分： 100 分?3. 接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准A.?质量? （因质量问题的退货率，Reject Rate）：一段时间内，退货数量占收货数量的比率例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货。收货数量和退货数量如表1收货?1?2?3?4?5收货数量?25?15?20?10?30退货数量?2?1.5?0.5?0?0.5表 1RR =?? = 4.5%）x 25 = 13.75?而供应商A的质量分值＝（1－RR x 值取为10。这意味着，一旦供应商的退货率大于10％，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，X公司对应负数的分值均取零。?值可对退货率进行调整放大，以使得质量分值能体现退货率的细小差别。根据X公司质量部门的建议，?，是因为对应X公司来说，其供应商的质量退货率一般都远小于1％。?分之所以引入参数B.? 价格? X公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）。B1. 价格的表现（10分）?供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定，并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）?10 分?价格基本保持稳定，偶尔涨价。?7.5 分?价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下。?5 分?价格很少的时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价。但价格还是可以保持在合理的水平或之下。?2.5 分?价格很少的时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价。供应商的送货因其差的状况表现很坏。?0 分B2. 对新材料或新项目价格的反应（10分）?供应商的报价总是低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下，供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。?10?供应商的报价多数情况低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下，供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。 ?7.5?供应商的报价很小会低于X公司的目标成本。在没有目标成本的情况下，供应商的报价与于市场上竞争对手的报价一致。 ?5?供应商的报价几乎没有低于X公司目标成本的时候。在没有目标成本的情况下，供应商的报价多数时候高于于市场上的竞争对手。 ?2.5?几乎不能提供与X公司目标成本相近的报价，也无法降低其报价的差异。在没有目标成本的情况下，供应商的报价总是高于于市场上的竞争对手。?0B3. 供应商价格的开放程度（5分）?供应商有价格开放、透明的政策，能提供其价格组成的完整的成本分析文件以及他们的计算方法或模型。发生变化时，供应商能主动地提供有关信息。 ?5?供应商有部分的（不太完善的）价格开放、透明政策。供应商每次能根据X公司请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变化时，供应商不会主动地通知X公司。但如何X公司有请求，供应商会提供相应的信息。?2.5?供应商没有价格开