第3、4讲--九段管理与管理系统导入.docVIP

第三讲我们继续上一次的课程内容，我们在上一次的课程里面，讲到了管理体系的问题，讲到了管理不能够东一榔头，西一棒子的问题，当我们去考虑到整个管理提升的时候，我们不能够把它仅仅停留在口号上，有些企业喊“提升管理系统，成为国际级的企业。”什么叫提升管理系统？什么叫国际级的企业？你从什么地方提升到什么地方？贵公司整个管理体系在哪些方面是健全的，在哪些方面你自己认为是不够的，在哪些方面你认为你根本就没有？整个的管理系统，你到底在哪些地方需要做出一个规划来进行切实的提升呢？我们来看一下，我们可以像围棋一样，把管理分为九个段级，这很有意思，这样的话，它就比较具体，我们先看一下，管理的一段到四段是什么内容：管理的一段是经验管理；管理的二段是效率管理；管理的三段是成本管理；管理的四段是质量管理。在座的各位，我们大家去看一下，这管理的四个段级我们熟悉不熟悉，我们熟不熟？应该说非常熟悉，中国人是最讲经验的，问题在于经验管理，它是最初级的一个段级。我们过去工业学什么？大庆。农业学什么？大寨。现在到处学习，我们讲经验当然有它的价值，但是经验这个东西它有一个非常大的局限性，就是经验一定是什么时候发生的？一定是过去发生的，对不对。而今天的世界变化的这么快，我们仅仅向过去学习，它足够吗？所以有一句话非常值得我们警醒，叫什么呢？叫今天的灾难往往源于当年的英明决策。所以我们大家可以看到，大寨现在在干什么？在退耕还林。所以，仅仅向经验学习并不足够的，我们今后学习的主要的方向是向未来学习，而不是向过去学习。第二段，效率管理。很多企业有一句口号，也是我们中国的一句有名的口号，叫“时间就是金钱，效率就是生命。”很多企业是不是有挂这样的口号，我们看到在中国，很多行业、很多企业的效率非常高。比方说，中国的电视机家电行业，他们有极高的效率，但是问题是什么呢？问题是他们有没有合理的利润呢？我们发现没有。很多企业正因为效率过高，导致公司产品积压，结果公司陷于困境，所以我们真正应该追求的不是效率，我们应该换一个字，是效什么？效益。好，咱得讲效益。深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，这很有趣，我知道的是几年前的一个标准：劳动密集型企业的人均产值不得低于人民币每年70万，这是劳动密集型企业。那么这个账就好算了，如果我们公司是一个劳动密集型企业，人民币70万乘你们公司的全体员工就应该等于你们公司去年的营业额，是不是这概念？你算算账够不够，如果是高科技的产业，那得翻好多倍，更高，我讲的是劳动密集型产业。我知道一个数据：某一家跨国公司在我们中国的一个汽车制造行业，我们大家一定要搞清楚，在全世界的企业里边，是用汽车行业作为一个基准标杆的，大家都是用汽车行业来做标杆的，因为它比较起代表性。某一个跨国公司在中国的这家汽车行业的人均产值是多少呢？是人民币1000万。同样是我们中国人，为什么进了跨国公司可以产生这样高的产值，而在我们国内的很多企业，我们的人均产值甚至连10万块钱不到的都有，你怎么维持生存，这里面还要看你的人均专利，你的人均利润率等等一系列的其他指标，所以我们仅仅追求效率是绝对不足够的。第三个段级是成本管理。现在所有的企业都重视成本，没有人说我不重视成本，问题是你怎么样去控制成本呢？用什么方法去控制成本呢？你说我勤俭，你说我节约，这都对，但是勤俭节约所控制的成本只能是小小的一点点，真正要把成本控制下来，就必须在战略的导向下来做流程的优化和组织的优化，没有一个清晰的战略，没有流程的优化，没有组织的优化，流程和组织的优化不能够最终前向一体化、后向一体化，变成一个价值链，甚至变成一个社会的价值网，做价值链和供应链的管理，你怎么可能控制住你的成本呢？你是不可能控制的。所以，中国企业的成本就出现了一个什么样的现象呢？我把它简单的总结为叫“两高一低现象”，什么叫两高一低现象呢？就是说很多企业在逐渐发展和壮大的过程中，公司的规模大了，公司大了，它就有两个优势，是小公司永远永远无法企及的，哪两个优势呢？第一，大公司规模采购成本低，承认不承认？你买东西买1吨，我买1000吨，谁便宜？指定是1000吨的便宜。第二，是大公司规模生产成本低，承认不承认？你一个一个敲，我整个一条流水线哗哗的下，谁的成本低？绝对是大公司的成本低。坏了，大公司有一高，什么高？管理成本高。扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义，你的管理成本高，问题在于你的一高，就是管理成本的过高把两低的优势全部吃光，够不够？它还不够，还得吃多一块，你把公司做大干什么？所以，很多大公司慢慢地变成了一个大笨象，变成了一艘航空母舰。但是它的心脏、它的发动机是一个小舢板的发动机，你怎么开得动呢？所以大的公司要充分的利用两低的优势，集中的解决一高的现象，怎么样具体去解决？我们在后面的课程里面会展开跟大家讨论。但是我们在这里，只是想告诉各位，成本的控制仅仅靠勤俭节