管理学案例-青花啤酒.docVIP

管理学论文2009年11月份，伴随着北风飞舞的雪花，北方持续至少4个月的冬天到来了。而“青花啤酒”的申江办事处业务代表卢小菲，也像外面的雪花一样，穿梭在个大大小小的人才交流会——她要重新找份工作了。跟她一起失业的还有青花啤酒申江办事处的其他6名昔日同事，因为“老东家”青花啤酒设在申江的办事处裁撤了。这让当初加盟青花团队时意气风发的卢小菲，无比的郁闷；我们也都是尽力的做了啊？最后的结果怎么是这样的呢？剑指申江，“走马观花”市场调研在中国啤酒行业“军阀混战”中，青花啤酒凭借强大的资本力量，到处挥舞“兼并、收购”的大刀“左砍右杀”，在4、5念得时间里快速整合了几十家地方啤酒厂，以雷霆万钧之势迅速完成了对全国市场的布局。申江属于西部地区的一个大中型城市，随着近年西部大开发和经济社会的迅速发展，区位优势明显，在整个西部地区有着举足轻重的地位，也是众多啤酒企业争相进军的市场。所以，青花啤酒的“东啤西进”战略目标就首选了申江作为区域核心市场。青花挥师进军申江还有一个不远提及的动因，就是青花啤酒的宿敌“上京啤酒”已经在该省苦心经营多年，其啤酒在省会市场占有率接近九成，又因“近水楼台”效应，在申江市场占有率也达到35%左右。除了这个“劲敌”外，在申江市场的主导品牌是地产名牌“草原星”啤酒，也占据了申江市场近一半的市场份额。所以，在全国各地攻城略地，所向披靡的“青花”，在这个西北市场，是不希望屈尊末尾的市场地位的。另外，啤酒品牌要进入一个新的市场，应该做详细的市场调研。包括区域的消费水平、消费习惯和竞争品牌布局现状，以便安排适和市场需要的产品和服务；应该详细调查区域消费者和信息接受习惯、竞争品牌的品牌推广状况，以便规划针对性的市场推广活动和品牌传播策略。比如在申江市场，首先消费者对“高大空”的品牌广告和传播不太“感冒”，对于外来品牌的接受程度不高，不容易产生热情或消费其他品牌，特别是啤酒。而日常的消费也是自己非常熟悉的地产品牌“草原星”等。其次，申江市场也有自己的特殊性，当地消费者在高端啤酒消费方面，却不喜欢自己熟悉的，因为“草原星”在2001年时曾经推出过“曼日柯”啤酒，但是因当地消费者不买账而夭折。对于这样近乎常识一样的市场信息，“青花啤酒”不以为然：强大的资金实力，庞大的全国性品牌推广动作，在加上之前一直有区域的经销商从北京市场进货，进行自然销售，有一定的认知基础，让“青花啤酒”信心十足、意气风发，对这个市场志在必得。因此，对于“青花啤酒”来说，市场调研一步基本上就是走马观花，随意了一些，这似乎也预示了“青花啤酒”风风火火的进来，之后不得不黯然撤退的结果。不能“办事”的办事处厂家办事处模式是啤酒企业在开发和管理跨区域市场是采用的常规模式。目的无非是作为据点，进行统一的市场开拓和市场管理（包括渠道、终端），增强品牌形象、并提升市场占有率。在2008年沙尘暴异常的春天，“青花啤酒”的长春总部将原来负责东北部区域的区域经理张大彪派到申江，升级为省级经理，并兼任申江新设办事处的负责人，开始招兵买马。已经有2年业务代表经历的卢小菲就是在那个时候来到申江办事处的。功能定位朝三暮四。厂家办事处根据其市场功能和与经销商的关系，可以分为如下三类：一是主导型办事处，就是将目标区域市场的经销商管理，终端开发、维护、品牌管理等统统进行统一的管理，属于全能型办事处，这类的适合强大的公司资源在战略区域市场的布局；二是合作型办事处，就是与区域销售商进行平等、平行的合作，而不是管理的关系，办事处属于协助渠道商做市场；三是从属型办事处，就是主要作为区域渠道商的从属功能来出现。张达标在办事处组建后，开始只设一个终端部，招聘6名销售代表，由一名业务经理负责管理、带领。任务就是划分片区，走访终端（零售终端和餐饮终端）铺货；根据所铺产品的不同，由不同的经销商分别送货并结款。从青花啤酒初期的办事处结构设置和功能上分析，可以看是合作型办事处，因为当初经销商有自然销售，有一定的铺货和市场认知度。所以对于经销商进行管理和指导没有做好准备，只是通过细微通过组建一个团队，加强铺货力度，奠定厂家主导市场的基础，进一步扩大市场占有率。但是因为在市场开发过程中渠道商不是一家两家，二是每一个不同的产品有不同的渠道商，出现了资源重复，终端重叠，各自为政，甚至互相争终端的情况。与经销商的协调、合作关系部润滑，貌似两张皮，不但影响品牌形象，还延缓了市场开发的进度。所以在2009年2月份，未来能对渠道商进行统一的管理，整合市场资源，降低管理成本，集中精力耕耘市场，办事处增设了渠道部，业务经理3名，均为总部派驻。这也明显是想升格为主导型办事处，希望能对这个区域核心市场进行集中统一的规划和管理，提升市场占有率。但是事实证明，这个想纠正错误的手段，几乎是在原来的错误上又增加了一个错误。总部派来的3名渠道经理，不熟