杭州娃哈哈集团有限公司营销渠道优化的设计.docVIP

杭州娃哈哈集团有限公司营销渠道优化设计第2章??杭州娃哈哈集团有限公司营销渠道发展的现状与问题?2.1??娃哈哈公司营销渠道的历史延革??娃哈哈公司经过二十年多年的发展，营销渠道也进行了几个阶段的大变革和大调整，每一次调整都是基于利用市场营销渠道资源，不断打造竞争优势，目前为止大致经历过五个阶段的延续变革：2.1.1??挖掘新兴渠道（1994年以前）?娃哈哈公司创建于1987年，在创建初期娃哈哈公司与其他食品企业一样，都是依靠国营老糖酒系统的一级站、二级站进行产品销售，当时的所有食品行业的营销渠道基本都是同一个销售渠道，也没有什么营销渠道竞争优势可言，主要是依靠产品的利润进行渠道支撑。一个新品牌上市，在没有品牌知名度的情况下，明显感觉到营销渠道的推力不足，市场的推广速度缓慢。后来随着市场经济的兴起和体制的改革，涌现了一些批发市场，并兴起了第一批个体户，这些个体户的崛起，形成了有别与原有的国营老糖酒新的营销渠道和新的营销网络。于是，娃哈哈公司抓住了这个新兴的营销渠道发展的机会，利用这个新兴的个体户资金有限的特点，进行产品信用赊销，缓解了个体户的资金问题，充分发挥了他们的销售积极性，同时配合高空的广告支持，使产品很快分销到全国各地，不再受原有糖酒渠道的层级和计划体制的束缚，使产品快速打开，一度供不应求！这个时期是娃哈哈刚刚组建的时期，抓住了新的销售渠道出现的时机，主要通过赊销和广告进行产品推广，既有一定的产品知名度，又有赊销的模式，很快成为一名食品行业的黑马。这完全得益于没有对原有的国营销渠道的墨守成规，而是，根据营销渠道发展状况，抓住了个体户兴起的时机，对新营销渠道的打造和优化。但是，新兴的这些个体户，也有很多难以克服的缺点，大多数素质较差，拖欠公司货款，不能按时回款，给公司造成了一批呆账坏账。而且，经营经验6不足，市场操作能力有限，基本都是坐商，并且只顾眼前利益，缺乏长远眼光，为了眼前利益冲货严重，整体价格混乱，公司对营销渠道的控制力不强。而此时的销售也基本是一个无序的状态，只要有合作就可以发货，都是一个正常的“买”与“卖”的关系，除了发货和回款基本没有其他销售管理，还是一个商业萌芽状态。2.1.2??规范和整编新兴渠道（?1994年—1996年）?面对上述顽疾，公司于1994年的7月，对自己的营销渠道，进行了大刀阔斧的整编，果断的对原有营销网络进行革命性的创新——创建联销体模式。在当时的营销环境中，这是一个颠覆性的变革和创新。在联销体模式中，娃哈哈公司提出了几个具有划时代的意义的销售概念：结束赊销模式，必须先款后货，并形成保证金制度；区域经销制，封闭式销售，明确销售任务；给予销售返点，打款奖励利息；拉拢二级批发渠道，丰富联销体成员。通过先款后货和保证金制度，结束了赊销时代，避免了呆账和坏账损失，并从市场中挖掘出一批有资金实力的经销商进入娃哈哈营销网络；区域经销商封闭销售，保证了经销商的渠道利润空间，避免串货造成价格混乱，使营销渠道稳定有序，明确销售目标；通过销售返点和打款给予利息奖励的制度，不紧调动了销售积极性而且打造了强大的现金流，成就了财务的OPM战略；通过对二级批发渠道的网络管理，丰富了联销体的营销渠道阵容；至此，把原来的散兵游勇式的营销网络，打造成规范稳定的利益共同体，形成了比普通联销体制更密切的合作关系和商业联合体！此时，娃哈哈公司也只是组建了初期的联销体网络，主要是针对经销商层面进行打造和管理，对二级批发渠道还未深入吸纳和规范管理，而且主要是对各省会城市及地市市场和大的县份市场进行签约授权，1995年底全国签约联销体客户达到1000家，联销体初具规模。在管理架构和管理方法上还是属于摸索阶段，还不够完善，但初步形成了全国性的营销渠道架构和管理方法。72.1.3??完善和规范强大的联销体网络（?1996年—2008年）?随着经销商数量的增加和覆盖的范围越来越广泛，使得娃哈哈的联销体制度，逐步渗透到大部分县份市场，在经销商层面继续挖掘的空间已经有限，对渠道更深度的掌控显得尤为重要，于是在1996年开始，娃哈哈将原有的联销体体系统进行丰富和扩容，主动帮助一级联销体的经销商，发展二级联销体客户，把各个市场有实力的二级批发商发展成当地经销商的特约客户二批商，三方签订二级联销体协议，按照一级联销体的模式进行管控，二级联系体客户要向一级联销体客户打保证金，也是先款后货，划定销售区域，同样享受相应返点和打款利息奖励，并公司指派专人负责管理二级联系体客户，并为二级联销体客户配备终端分销人员，使原有的营销网络不断的得到扩充和完善，在每年签约时，明确经销商的销售任务，也要明确二批商的销售任务，并且经销商和二批商均要按照销售任务给予公司打保证金，在营销协议上明确了经销商组建二批商网络的义务和目标。截止2008年底，公司已经签约授权2000