第三讲 指定阅读B 独特技术能力 公司核心能力.docVIP

PAGE 1PAGE 1阅读材料2-2公司核心能力** Copyright ? 1990 by The President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. C. K. Prahalad and Gary Hamel 很多公司仍然没看到全球竞争中最强有力的竞争方法。20世纪80年代，高层管理的能力是用重组、剥离以及减少层次来衡量的。而90年代，他们的能力判断标准应该是识别、培育和开发核心能力，以使公司产生增长——实际上，他们需要重新思考公司概念。我们来看GTE和NEC过去10年的情况。80年代初，GTE在发展的信息产业具有优势地位，是该产业重要成员。它积极活跃于电信领域。公司横跨各种不同的业务领域，包括电话、交换与传输系统、数字PABX、半导体、数据交换机、卫星、国防系统和照明系统。GTE还有娱乐产品部门，生产Sylvania彩电，在相关的显示技术领域占有一席之地。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。相反，NEC小得多，销售额只有38亿美元。它具有类似的技术基础和计算机业务，但是没有任何电信业务经验。但是，我们再来看GTE和NEC公司1988年的情况。GTE公司1988年的销售额是164.6亿美元，而NEC的销售额高得多，达218.9亿美元。实际上，GTE成了一个有国防和照明产品的电话公司。从全球角度来讲，GTE的其他业务都非常小。GTE放弃了电视和Telet业务，把交换机、传输和数字PABX等业务合资，关闭了半导体部门。因此，GTE的国际地位削弱了。来自美国之外的销售收入从1980年的20%下挫至1988年的15%。而NEC在半导体领域成为全球领先者，在通讯产品和计算机领域也居世界一流水平。它还稳住了在大型计算机领域的地位。它从原有的交换机和传输系统扩展到日常用品领域，例如移动电话、传真机和台式计算机——弥补了通讯和办公自动化的差距。NEC是全球唯一在通讯、半导体和大型计算机领域都居世界前五位的公司。为什么两家公司起步于相似的业务组合，而结果炯异？在很大程度上是因为NEC从核心能力角度来审视自己，而GTE没有。重新认识公司多元化公司一度简单地把事业部定位于某终端产品市场，并敦促他们成为全球领袖。但是，市场边界变化日益迅速，目标市场越来越难以捉摸，即使偶尔抓住也是暂时的。少数公司已经用事实证明，他们擅长创造全新市场、快速进入新兴市场、在原有市场中神奇地改变顾客的选择方式。这些公司是值得仿效的典范管理。管理层的关键任务是创造这样一个公司，它能把令人无法抗拒的功能和特性融入产品，更绝地是，创造顾客需要但还没有想象到的产品。这是非常艰巨的任务。它最终要求大多数公司的管理发生根本变革。首先，它意味着西方公司的高层管理者必须承担起竞争力衰落的责任。人人都知道高利率、日本贸易保护主义、过时的反垄断法、总在惹事的工会、以及不耐心的投资者。更难看到的，或者说更难以承认的是，极个别公司在实际中不受政治和宏观经济的影响。西方管理的理论和实践都在我们公司前进中拖后腿，管理原理必须发生变革。让我们再来看NEC和GTE，这有利于分析和理解获得全球领先地位的基础变化。它们只是众多对比案例中的普通一对。早在20世纪70年代，NEC就清楚地表述了开发计算机和通讯融合这一趋势的战略意图，即所谓的“CC” 详细论述见我们的文章“Strategic Intent,”Harvard Business Review, May-June 1989, p.63.。高层经理认为，成功的关键是获取能力 详细论述见我们的文章“Strategic Intent,”Harvard Business Review, May-June 1989, p.63.NEC成立了由高层经理组成的“CC”委员会，以督促核心产品和核心能力的发展。NEC建立了跨业务领域的协调小组和委员会。与战略构架一致，NEC把大量资源转移过来，加强公司在元器件和中央处理器上的竞争地位。NEC通过各种合作安排使内部资源产生倍增效应，积累起广泛的核心能力。NEC仔细确定三个彼此相关的技术与市场流的演化。高层管理确认，计算机将从大型主机向分布式处理演化、元器件从简单IC（集成电路）向VLSI（超大规模集成电块）演化、通信从机械式十字棒交换向我们现在称为ISDN（综合业务数字网）的复杂数字系统演化。NEC推测，随着这些演化的深入，计算机、通信和元器件业务将相互重叠、难以分离。因此，一家公司如果建立起足以服务于这三个市场的能力，肯定会有很多机会。NEC高层经理确认，半导体将成为公司最重要的核心产品。于是，它建立起无数战略联盟——1987年超过100个——目标是高速度、低成本建立能力。在大型计算机领域，它最引人注意的