管理者如何削减企业成本.docVIP

无论经济环境是否景气，企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现——即使是高利润水平的企业，也常常存在着显著降低成本的空间。只是，面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制极富挑战。 企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。反之，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。 成本削减中的四大陷阱 许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”，然而，全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手，也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。 第一种陷阱——急功近利：是指企业管理者为了迎合近期业绩指标（例如季报或年报）的需要而采取短期行为。为了使投资者满意，首席执行官们和首席财务官们会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本，但是无法持久，被削减的开支通常在次年就会恢复。 对于企业而言，在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。结果，企业为了重获失去的资源，必将支出恢复到以往的水平。如运气不错，那么在缺失资源的恢复过程中，可能不会对企业产生实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，损害消费体验，并导致其他无法挽回的后果——所有的这些最终将损害企业的价值。 第二种陷阱——墨守陈规：拒绝改变乃人之天性，没有人喜欢改变，尤其是那些工程浩大，存在风险，需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。实际上，很多企业员工都习惯于墨守陈规，坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己（和任何其他人），当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。 例如，某零售连锁企业的首席运营官坚持门店审计应当每月进行，他认为这样才能控制库存失窃的情况。而我对这家连锁店的经营进行研究后，提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划：将审计周期从30天延长至90天，同时，对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而，最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变，结果放弃了明显唾手可得的机会。 第三种陷阱——东施效颦：即盲目地学习其他企业。诚然，企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下，盲目的削减成本会影响客户的消费体验并且损害股东价值。 某快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示，这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高，一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送定单。据此，企业最初的成本控制计划中包括了裁减为顾客服务的人力投入。但是，更深入的研究表明，该企业约60％的营业收入来源于外送定单，而服务的速度和准确性是这类顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于开车外带顾客的人力，导致服务速度和质量下降，将大大削弱其竞争优势。最终，管理者作出了正确的决策，并未削减这方面的投入。因此，了解何处成本较高虽然很重要，但了解成本投入如何影响企业价值也同样重要。 第四种陷阱——坐井观天：即狭隘的视野。有时，管理者过于关注自己的业务领域，而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域，这使他们甚至都不敢浅尝——比如，我们曾遇见许多企业宁愿走其他弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进，比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。 成本控制的方法论 想要发现并削减数千万的多余开支而又不损害企业的竞争优势，就需要采取从战略角度出发的方法。这确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益，转而仔细分析成本削减对企业战略的影响，并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。 可行的方法论会从（见图1）4个步骤入手：（1）进行成本诊断，找出研究重点；（2）深入分析，鉴别降低成本的机会；（3）找出解决方案；（4）优选最佳方案。 第一步