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奥迪经销商福建原动力公司绩效管理体系 第2章福建原动力公司绩效管理体系现问题及原因 2.1绩效管理体系概述 奥迪经销商福建原动力公司是奥迪品牌授权在福州从事奥迪汽车销售与服 务的4S特约经销商，是福建中恒金投资有限公司旗下的唯一一家汽车4S店。福 建中恒金投资有限公司是一家集地产、金融、汽车、传媒等多领域投资的综合 性企业。目前在福州已投资成立福建同源原动力贸易有限公司、瑞特商务有限 公司、福建瑞特开元贸易有限公司、福建中恒金金融信息服务有限公司、福建 中广华视文化传播发展有限公司、福州楚天文化传播有限公司、福州泽澎文化 传播有限公司等多家公司。该公司的企业核心思想是：让员工满意、客户满意， 逐步实现企业的品牌价值、社会价值。企业的核心理念是：诚信为本，商德为 魂，服务为先。企业的核心价值是：打造服务流程重要节点，形成服务特色化。 企业核心竞争力是：服务、信誉、品质。 福建原动力公司自2012年1月份成立以来，发展迅速，汽车销量连年增长， 售后的年产值也不断攀升。2014年销售台次2650台，销售额突破10亿元，售后 产值达到6000万元。目前，福建原动力公司根据奥迪总部的组织架构管理要求， 设置销售部、市场部、二手车部、售后服务部、财务部、行政部和人力资源部 七个部门。 目前，福建原动力公司仍处于绩效管理的初级阶段--考核阶段，根据总公 司中恒金投资有限公司的薪酬体系设计，主要分为管理层（总经理、销售总监、 市场总监和服务总监等）和员工层两个层面的考核。 （1）管理层的绩效考核 对于管理层绩效考核采用的是KPI考核的方法，半年为一周期。根据总公 司年初设定的经营计划中各项指标的目标设定值和实际完成值进行对比，该比 值就是管理层浮动薪酬的计算系数，根据当年的系数值便可以计算出其该年的年薪。 （2）员工层的绩效考核 福建原动力公司员工层面的绩效考核为每月一次，由人力资源部负责考核， 每个部门的总监负责制定当月的绩效方案，经总经理审核批准后实施。由于每 个部门对公司利润的直接贡献程度不一样，每个部门总监对绩效管理的理解不 一样，导致每一个部门、每一个月的考核方案都是差别很大。而且，人力资源 部由于人员数量和能力水平所限，没有对部门总监进行相应的绩效管理培训， 导致较多的问题产生。另外，绩效考核的结果应用仅仅是影响奖金的浮动部分， 从来不进行绩效面谈沟通，也没有将绩效考核结果应用于人员的职位晋升、培 训奖励等方面。 2.2绩效管理体系存在的问题 在对原动力公司内部的调研环节中，笔者采用直接访谈法和问卷调查法相 结合的方式，在完成初步访谈的基础上进行问卷设计，并在问卷结果统计、分 析的支持下进行深入的访谈。调查对象多为公司的员工层，共计发放问卷186 份，回收162份，有效问卷150份，有效问卷率超过92%。 直接访谈的对象为公司管理层和员工层的代表，具体的访谈情况请参见表2.2。 从调研环节中可以看出，员工层对绩效管理体系的认同程度不高，对绩效 考核的过程与结果信任度较低。总体来说，在对绩效管理体系的各要素进行系 统、全面的分析中，大致发现如下一系列的问题。 从调研环节中可以看出，员工层对绩效管理体系的认同程度不高，对绩效 考核的过程与结果信任度较低。总体来说，在对绩效管理体系的各要素进行系 统、全面的分析中，大致发现如下一系列的问题。 大部分员工对现行的绩效管理持有相当的怀疑态度。绩效管理的目标就是 为了在提升员工个人绩效的同时，提升公司的整体绩效，实现公司的战略目标。 但内部调研结果显示，对“公司的绩效考核指标能够较好地反应出我的工作表现” 持认同态度的比例仅是22.8%，认为“公司绩效考核指标与公司发展战略相一致” 的比例仅是33.7%，这表明员工层面的考核指标设置对员工个人的绩效衡量存 在较大的偏差，且没有为公司的战略目标实现做出应该有的贡献。这样的指标 是低效和没有价值的。 对于奥迪经销商原动力公司而言，优化绩效管理体系的目的在于，它能够 在公司的的整体战略目标和个人的关键绩效之间构建起一架桥梁。在绩效管理 过程中，个人可以充分挖掘自己的潜力，并规划自己的未来职业生涯。管理者 只有看清这一点，绩效管理体系才能真正的发挥它的作用。而在实际工作中， 原动力公司的管理者把绩效管理视作一个累赘。持这种心态的管理者大都只看 到短期内要提高公司的业务量，对绩效管理置之不理。 问卷调查结果还显示，认为自己能在公司绩效考核中表现较好的员工比例 仅是18.9%，在考核过程中出现无所谓、畏惧、生气、失落等负面情绪员工的 比例高达78.6%。而且，员工没有合适的渠道对考核指标的设定以及绩效考核 的执行情况提出自己的意见、建议，容易对绩效管理产生不认同甚至是畏惧的 心态，抱怨结果，逃避考核。这不利于绩效管理体系的实施和发展，也不利于 公司的整体发