大大工小领导.docVIP

大员工小领导？　　知识经济时代，一线员工更直接地面对市场和客户，他们对市场的反应速度，越来越成为企业发展的关键。这种情况下，如何让领导推动员工、员工推动业务的模式转变为由员工推动业务、领导为后盾的管理模式，就成为企业要思考的问题。就这个话题，本报邀请到北京兰德咨询有限公司总裁宋延庆、正略钧策管理咨询公司顾问邓宇明、北京精捷信工程造价咨询公司顾问佟强三位嘉宾进行探讨。　　　　完善授权体系　　　　中国房地产报：商业环境的变化，使得企业越来越需要基层员工进行更多的决策。那么，企业该如何在机制上适应这种变化？　　宋延庆：快速变化的市场在某种程度上，的确颠覆了传统的领导和员工关系。另外，传统的人力资源概念也似有被颠覆的趋势。今年，绿城地产就把人力资源部改为了本体建设部。将员工视为企业之本是人力资源管理理念的一大提升。房地产企业“攻城略地”恰像一场场攻占山头的战斗：一个山头（项目）攻下了，接着攻占下一个山头；在攻占山头的过程中肯定会损兵折将（减员）。此时企业亟须做好三件事，一是确保弹药、人员供应（相对于资源保障），二是让新兵快速提高技能、融入团队，在最短时间内具有老兵一样的战斗能力，三是让他们能随机应变，自我决策，但前提是必须打胜仗。这就要求企业一方面要建立内部知识平台，形成一套公开化、标准化的知识共享机制；另一方面，要建立一套完善的授权体系，以确保一线工作能够自动、高效运营。当然，授权不等于放权，授权的同时还要有监督与约束机制来保障。　　邓宇明：首先要建立客户导向的流程管理机制，对基层员工进行充分授权，这需要把流程管理中的关键点融入岗位工作说明书，通过岗位说明书和相应的工作指引明确基层员工的权责，对岗位说明书中的例外事件、特殊事件如何处理给予明确说明，哪些是可以授权基层员工做的，哪些是需要向上一级领导请示的，以便能给予基层员工一定的空间去处理和应对一线突发事件。这里关键一点是要信任公司员工，在不违反公司重大制度原则的情况下允许员工做出对公司的品牌、客户满意度等有利的决策。这里举一个例子，一家麦当劳分店有一次接到一个老客户的电话，因为该客户临时有事未能按时接在该分店旁边的幼儿园的儿子，于是请店里的员工帮忙照看一下小孩，而麦当劳店里规定没有说明在这种情况下如何做，但是店里的员工从客户角度着想，解决了客户的燃眉之急，赢得了客户的尊敬，该店的员工也受到了总部的表彰。再次，要从企业文化的角度培养基层员工的主观积极能动性，可通过一些表彰标杆员工案例的手段来实现。最后，需要加强基层员工的决策能力和相关配套技能的培训，提升基层员工处理一线事务的能力。　　佟强：为适应新的变化，企业在机制建设上需要关注四个方面：　　1．职权体系。按照决策需要与职责匹配的原则，明确员工工作职责，给予相应工作权限，为员工具备一线指挥权提供管理保障，让员工开展工作师出有名。　　2．知识管理平台。占有信息的多少和准确与否，是实现决策的最有力依据。通过企业信息管理系统的建立，强化信息的分类管理、分级管理，可以提高决策的准确度。　　3．专业化分工。知识贡献的深入，意味着专业化纵深的加大，对员工要更重视专业培训；对领导要加强领导力培训，培养新形势下的指挥力，培养整合能力。在新环境下，往往出现“企业需要专业化，个人担心狭窄化”的现象，企业要更关心职业通道的管理，处理好员工对职业潜力和个人发展广度的担忧。　　4．标准化工作平台。通过工作模板、操作模板的不断更新，提高工作效率，提高企业作为整体对市场的应对能力。　　中国房地产报：要让员工的每项决策达到最佳，就需要员工有充足的决策动力，企业如何为员工提供足够的驱动力？　　宋延庆：谁都知道责权利要对等，但如何对等却是管理头号难题。无论理论多么美好，总要回归实务。比较实务的解决之术是建立从责到利的公正、透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）要明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。如此，员工的能动性肯定会大大提高。这个方法在兰德咨询内部称为“直线六步法”。实践证明很有实效。　　邓宇明：通过树立标杆的形式，奖励那些做出最佳决策并给企业带来贡献的员工，并且通过公司企业文化系统进行传播。其次，要充分关注此类员工的发展潜力，通过人才评估为那些表现优秀做出最佳决策的员工找到适合他们的岗位，比如通过晋升、择优补岗等等形式体现对人才在物质与非物质方面的及时奖励。最后，还可通过年终总裁奖或者其它名目对通过最佳决策给公司带来收益或为公司减少成本的员工或团队给予一定比例的奖励。　　佟强：管理者要