萍钢公司改革的案例分析.docVIP

萍钢公司改革案例分析 第一部分萍钢公司的股份制改造 一、萍钢公司的发展历程 萍钢公司成立于1954年，作为江西省冶金行业的原料供应基地，萍钢公司 为江西省其他冶金企业提供生铁、锭胚等初级产品，公司发展一直以来非常缓慢。 萍钢公司自1957年流出江西省第一炉铁水3，到1977年才结束20年有铁无钢的 历史，1988年开始生产建筑用线材，1998年通过员工集资建成了棒材生产线， 从此萍钢公司进入了一个快速发展的阶段。在1998年以后的几年，萍钢公司在 技术改造和新建项目上共投资30个亿，为公司提高企业竞争力、加快企业的发 展奠定了坚实的基础。 1997年萍钢公司发展历程中的关键性一年。在1997年之前，萍钢公司发展 速度缓慢，生产工艺简单、生产设备落后且产品品种单…，再加上企业生产管理 不善，企业社会负担、人员负担沉重，萍钢公司一直处于亏损状态，到1996年 萍钢公司亏损突破l亿，累计亏损3．06亿元，资产负债率高达115蚶，被列入 全国冶金行业规划的特困企业名单。1997年4月，新一届公司领导班子上任， 萍钢公司开始了新的征程。萍钢公司领导班子以解放思想为先导、管理制度改革 为动力、科学管理为保证、技术进步为依托，使濒临倒闭的萍钢公司在很短的时 间扭亏为盈。 从1997至2003年短短的七年里，萍钢公司领导班子针对萍钢公司老式国有 企业的管理模式和思想，大力推广现代化企业的管理理念和管理制度，从企业的 根本环节企业员工入手，让企业员工由被动接受到主动要求学习新的管理思想， 逐步形成萍钢公司特有的企业文化，企业核心价值观，建立健全了各项管理制度。 2000年萍钢公司出台《萍乡钢铁有限责任公司人力资源开发大纲》，为公司人力 资源开发指明了方向，努力实现人力资源增值最大化，从而提升企业人力资源整 体素质。萍锎公司通过《员工教育培训纲要》，建立终身义务教育体系和创建学 习型组织的目标，开展企业与高校联合办学，优化员工知识结构，建立和完善了 培训的激励和约束机制，建立内部技术职务津贴制。几年来，公司内部共培养专 科以上毕业生千余名，大大提高企业的整体水平，为萍钢公司在市场竞争中增加 了资本。 在萍钢公司快速发展的几年以来，企业逐渐形成了自己的管理理念，形成了 “只讲主观，不讲客观：只重结果，不管过程”、“鞭打快牛”、“管理挖潜永无止 境”、“企业内外的每一次变化都是企业发展的机遇”、“诚信经营，像做人一样地 做企业”五大独具企业个性的企业管理理念。正是这些理念的形成，萍钢公司才‘ 能够在短短的的几年里取得跳跃式的发展。 2002年元月31日，萍钢公司正式提出了企业整体改制的战略决策，省属国 有资本一次性从企业全部退出，国企员工身份全部置换。经过570余天的艰苦运 作，2003年7月，以萍钢公司经营管理团队与深圳飞尚、安徽恒鑫公司组成的 联合体与江西省政府签订了萍钢公司国有产权转让协议书5。2003年8月完成产 权交割，9月4日新公司注册成功，萍钢公司整体改制顺利完成，企业从此以独 立法人的身份进入市场参与市场竞争。 2002年8月8日，萍钢公司领导层以全局的战略思想、敏锐的市场判断力， 对钢铁行业的发展形势作了认真的分析，提出了“再建萍钢”的加大钢材生产能 力的战略决策。6通过向企业内部员工以及社会集资的形式，萍钢公司凭借着几 年来在市场的良好声誉筹集了15亿元，2003年元月，“再造萍钢”白源工程正 式破土动工，2004年3月白源工程建成投产，预示看萍钢公司年生产能力由200 万吨上升为400万吨钢材。 二、1997年以来萍钢公司生产经营状况(图表)17 萍钢公司自1996年至2004年以来铁、钢、材产量以及销售、利润收入一 直呈稳步增长的趋势。在近八年的时间罩，萍钢公司依靠企业自身的科学管理、 政策支持，企业生产舰模以及利润水平取得了突飞猛进的发展，铁产量从39-8 万吨上升为202万吨，钢产量从35．2万吨上升为242万吨，材产量从6．4万吨上升 为238万吨，销售收入从近6．5亿元上升为70亿元，净利润从亏损1亿元上升为赢 利2．33亿元，最高年赢利额曾高达到5亿元，2004年由于国家对钢铁行业宏观调控， 致使利润有所下降。 三、萍钢公司推动股份制改造的原因 自中国进入WTO，民营企业和外资企业在中国快速发展，与他们相比较， 国有企业的劣势明显且缺乏竞争力。国有企业由于历史原因，长期在计划经济下 生长，缺少市场锤炼，一旦被推向市场必然溃不成军。长期以来，国有企业产权 不清，企业经营缺乏监督，政企不分也不能分，导致企业过高的负债、过多的冗 员和过重的社会负担。国有企业在这样的体制和机制下如何与民营企业和外资企 业竞争，国有企业改革已经迫在眉睫。 早在1993年11月，中共十四届三中全会就通过了《关于建立社会主义市场 经济体制若干问题