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站在世界500强起点上 　　2012年7月9日，《财富》杂志发布2012年世界500强榜单，新兴际华集团第一次进入这一榜单，位列484位。为了这一天，我们经历了整整40年的求索和奋斗。今天的成绩固然可喜，但我们不能忘记成长过程中的曲折与艰辛。 　　新兴际华集团的发展历程 　　根据企业主管部门的不同，新兴际华集团的发展历史大致可以分为三个阶段：一是中国人民解放军铁道兵主管阶段（1971―1983），二是解放军总后勤部主管阶段（1984―2001），三是国务院国资委主管阶段（2001―）。 　　铁道兵主管阶段（1971-1983） 　　新兴际华集团的核心企业新兴铸管股份公司的前身，是中国人民解放军2672工程指挥部，隶属于铁道兵后勤部，始建于1971年。该工程指挥部的目标是建设一个年产10万吨的小型钢铁厂，为铁道兵的铁路建设服务。建厂之初正值文革中期，当时的建设者本着“边设计、边建设、边生产”的指导思想，在全国各地钢铁厂抽掉了部分技术骨干，招收了一大批知识青年，因陋就简地艰苦创业。建设地点也根据远离城市、接近原料、符合战备的原则，选在了河北邯郸市武安县的一个偏远村庄。建厂条件非常艰苦，设备非常简陋，主要装备100立方米高炉是1958年大跃进时淘汰下来的。当时的建制是军队编制：指挥部是师级单位，下面按团、营、连、排设置，工作生活也基本是军事化的，完全不是企业的一套组织方式。由于设备陈旧，技术落后，管理体制不顺，在建厂的最初十年，出现了十年九亏的窘境。有时连职工的工资都发不出来，要到上级单位去借钱。1982年，国家落实知识分子政策，由当时的总工程师肖明伟出任工厂的主要领导。他做了三件事：一是改革原来的军事化管理体制，建立企业管理体制，实施总厂、分厂、工段、班组四级管理体系；二是改革企业领导体制，加强专业化管理职能，建立“四师一长”制（总会计师、总经济师、总工程师、总机械师、总调度长）；启用一批年轻的、懂专业的业务骨干，让他们走上领导岗位，其中就包括后来接替肖明伟担任主要领导的范英俊同志；三是在工厂内部进一步落实知识分子政策，重用知识分子。并且通过冶金部申请要来我国恢复高考后的第一批大学毕业生（82届），其中也包括我。他的这些措施产生了立竿见影的效果，企业迅速扭亏为盈，三年迈了三大步。钢铁产量、收入、利润每年都有大幅提高，但由于设备条件和技术水平限制，钢铁年产量也还不到5万吨。 　　解放军总后勤部主管阶段（1984―2001） 　　1984年，随着铁道兵的撤销，2672工程指挥部移交给了总后勤部管理。鉴于我们当时的经营规模太小，总后勤部的领导特别关照，提出五年放水养鱼的政策：即不要我们上交利润，而是让我们积累资金滚动发展，将规模提高到30万吨。肖明伟同志1987年退休后，范英俊同志接任工厂主要领导。在总后的领导下，这十几年我们企业发生了翻天覆地的变化。销售收入由1984年的5000万增长到2000年重组合并前的20亿，16年增长了40倍。我们企业之所以取得这样的成绩，主要是因为我们抓好了以下几项工作。 　　改革。主要是改革人事、用工、工资制度。真正实现干部能上能下，职工能进能出，收入能多能少。因为当时工厂所在地比较偏远封闭，大家观念跟不上，初期阻力很大。但当时整个国家都处于改革的大环境下，尽管遇到不少阻力，我们的改革还是得到顺利推进。 　　改造。我们在1986年才正式更名为中国人民解放军2672工厂，因为只有10万吨钢铁的产能，总后勤部当时提出要通过技术改造发展到30万吨钢。现在来看，30万吨钢根本就是小菜一碟，但在当时的条件下，还是需要极大的勇气和魄力的。30万吨钢的改造工作在1988年正式破土动工。通过分步实施，1990年年产生铁30.4万吨、1992年年产钢锭29.2万吨。30万吨改造工作主要依靠自己设计和建设，节约了一半以上的投资，而且主要装备300立方高炉的技术指标在当时排在国内领先水平，极大提升了干部职工的自信心。 　　战略调整。在我们进行30万吨技术改造的过程中，范英俊同志敏锐地认识到公司的战略处境不妙。一是钢铁业是资本和技术密集型行业，30万吨不是钢铁企业经济规模。而我们企业没有更多的钱，国家也不可能给我们更多的投资，因此不可能在规模上有太大的作为。二是没有地域优势。我们处于相对偏远的乡村，与我们相邻的兄弟单位如邯钢、安钢、济钢都处于城市，具有地理优势，且他们当时的规模都已经突破百万吨，我们很难与他们竞争。因此当时就想找出一个新的产品作为我们的战略发展方向。这个产品应该是大厂不愿做，小厂做不了，同时又能利用工厂现有技术和设备、资源的产品。经过几年的调研和论证，我们最后选择了球墨铸铁管。1991年5月立项，1992年6月动工建设，1993年底正式建成出管，1994年我们的产品就批量出口叙利亚。企业也因此改名为新兴铸管联合