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煤矿对标管理体系运作与实践 　　摘要：为提高企业管理素质，增强市场竞争力，提升经济运行质量，在全矿范围内开展全面对标管理工作，通过开展“立标-对标-达标-创标”管理工作流程，查找分析不足和差距，学习借鉴先进做法和经验，逐步构建矿、线、专业、区队、班组和岗位“六级”对标管理体系，努力提高企业管控能力和盈利水平。 　　关键词：对标 达标 管理 实践 　　中途分类号：D442.6 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00027-02 　　1、概况 　　中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。其实，企业经营管理也是这样。在自己面前树立一面“镜子”，明得失，找差距，而后才能进步，这就是对企业“全面对标管理”最形象的诠释。 　　2、理论基础 　　对标管理的概念 　　对标（BenchMarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐企业。其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，并把企业发展的压力和动力，传递到每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。 　　对标管理的类型 　　对标管理作为加强企业内部管理的一种方法，有四种类型：第一种，内部对标。第二种，竞争性对标。第三种，行业或功能对标。第四种，与不相关的企业就某个工作程序对标，即类属或程序对标。 　　“对标”管理的步骤 　　从影响企业效率、效益、发展质量的主要因素入手，实现自我分析、选树标杆、对比改进、循环提升的对标闭环。 　　（1）立标。进行自我分析，查找管理中存在的薄弱环节；寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。 　　（2）对标。分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身表象差距和构成差距的深层次原因。 　　（3）达标。针对存在的差距和工作中的不足，对照标杆提出整改计划并制定具体措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。 　　（4）创标。不断创新并形成积累沉淀，超越标杆楷模，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直到成为行业标杆。 　　3、具体实施 　　我矿制定并下发《对标管理实施方案》及矿井对标指标参考体系，选树老区生产条件相近的华丰煤矿、孙村煤矿、翟镇煤矿进行对标，通过开展“立标-对标-达标-创标”管理工作流程，查找分析不足和差距，学习借鉴先进做法和经验，逐步构建矿、线、专业、区队、班组和岗位“六级”对标管理体系，努力提高企业管控能力和盈利水平。 　　（一）细化考核层级，切实将对标管理落实到实处。 　　组织全矿各专业、区队围绕材料费、维修费、电费等费用管控重点开展专业对标，制定行之有效的措施，切实将对标管理落实到实处。 　　1、矿层面主要实施经营指标对标。结合自身实际，本着可比、可行原则，根据老区矿井内部资源和管理能力情况，选孙村煤矿、华丰煤矿作为标杆单位，制定对标活动实施方案，明确工作步骤及追赶标杆的时间表，确保11月底，各项指标逐步缩小与标杆单位的差距，达到老区矿井先进水平，实现矿井整体经济规模和效益水平跨越式提升。 　　2、线层面主要实施生产、经营指标对标。按照纵向5年内的历史最优数据、横向具备可比性的专业对标，形成从上到下多层面的对标指标网络，主要对标历史最优值或与上年平均值进行对标。 　　3、专业层面主要实施生产、经营指标对标。按照纵向5年内的历史最优数据、横向具备可比性的专业对标，形成从上到下多层面的对标指标网络，主要对标历史最优值或与上年平均值进行对标，由专业领导组织实施并监督考核结果，确保产量提高10%，单位生产成本降低10%。 　　4、区队（单位）层面主要实施综合指标及可控成本对标。主要是针对去年同期完成情况，选取本区队5年内历史最优值，或建立相应的标杆值数据库，设定目标值作为标杆值。由区队内部选取标杆值并到审查部门核实实际数、标杆值签章后报经营管理部。通过对标达标，确保产量提高10%，市场化分值与货币1元控制在±15%；吨煤材料费、电费、修理费下降5%，事故率、违章、停止作业次数下降10%。 　　5、班组层面主要实施具体可量化的指标对标。主要是根据月度的实际完成情况，由区队根据历史、同期或者设置值选取标杆，选取可量化的、易考核的指标进行对标，明确班组长是对标的第一责任人，由区队管理监督班组对标的结果，确保所有的对标项目都能达到标杆值。其中出勤率保证达到92%，单班产量、进尺提高10%，市场化分值与货币1元控制在±15%。 　　6岗位层面主要实施具体到岗位