转型才有未来顶层设计六个宏观要素.docVIP

转型才有未来顶层设计六个宏观要素 　　有了顶层设计，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，这样才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。 　　顶层设计并不是什么新鲜事物，是一个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过顶层设计这个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。 　　简单来说，顶层设计就是用科学的方法论对企业未来5年的发展做出系统性规划，按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，预见潜在的问题和风险，根据目标配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。 　　详细说来，顶层设计有六个宏观要素。 　　前瞻性预判 　　顶层设计首先要做的是把未来5年（10年）企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化文本，并告诉每位员工，让大家明白企业面临的机会与挑战，怎样才能把握住机遇掌握主动权和主导权，始终领先于对手。这是企业高层领导者的核心工作，即面对不确定的未来能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。一个企业如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是员工都在工作，也不能团结一心。 　　如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消员工的顾虑，让普通员工也能看清未来，从而激发员工的主人翁意识，让员工为了共同的理想和目标奋斗，为自己的事业和前途而努力工作。欧美企业不管大小一般都有清晰的“愿景”，即用图像化的语言描述企业的未来和追求，告诉大家我们将会走到哪里，每个人能得到什么。让大家每天都在对未来的憧憬中快乐工作。 通俗说就是“画大饼，讲故事”。 　　从后往前看 　　有了前瞻性预判，接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。套用一个专业术语就是给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好导演，可以给员工“说戏”，把自己心目中的那幅画传递给员工，让员工明明白白做事，通过循循善诱引导员工发挥出自己的水平。所以好的领导者必须能把美好的画面展示给员工。 　　学会从后往前看，这对于一个管理者来说至关重要，从后往前看说穿了就是定目标、找差距、选路径。当然目标必须激动人心，让大家向往，让大家清楚实现目标对自己意味着什么。有了清晰的目标以后，要看自己离目标有多远，缺什么资源，缺什么补什么。这与传统的思维模式正好相反，很多人都是根据现有资源去设定目标，有多少资源就做多大事，从后往前看是一种逆向思考，根据目标去配置资源，这是一种思维革命。 　　从后往前看是做选择题。换句话说，当企业面对不确定的未来、不可知的市场时，要先看有哪些选项，把所有选项都列出来，然后针对每个选项进行推演。首先在脑子里过“小电影”，然后进行沙盘推演，管理团队一起从头到尾对每个选项进行“干转”。很多人决策前不做认真细致的调研，初步选定方案后又不做“预演”和“干转”，结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹，不得不朝令夕改，逐渐失去权威性和可信度。 　　系统化思考 　　有了清晰的终极目标，接下来就是系统思考，即分析要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。比如，一家冰激凌企业一到夏天产品就供不应求，而装车速度慢成为制约发货量的关键。我到装车点一看，发现了装车慢背后的原因：一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性，车的高度与厂房的平台之间有落差；二是买车时没有系统思考，不同的车长短不一，高矮不一；三是产品包装五花八门，大小不一，为了把车严丝合缝地装满（保温效果好），需要反复调整，搬上搬下，影响装车速度。 　　系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能“头疼医头，脚疼医脚”。大家在日常工作中看到的问题往往是表面现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复，必须找到背后的原因。找到背后的原因后，要继续深挖才能找到核心问题。遇到问题时要多问几次为什么，千万不要被表面现象迷惑。比如，表面上看，团队执行力不高，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，深层次的核心问题可能是企业用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。 　　方法论支撑 　　唯有把系统性思考上升到理论高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业常青。优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言方法论包括企业