梦想787波音在供应链管理模式上新尝试.docVIP

梦想787波音在供应链管理模式上新尝试 　　这种高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，要求主机厂有一流的供应商管理和整合能力。这是目前国内的主机厂所欠缺的。 　　在飞机制造行业，传统上是主机厂负责设计、供应商按图加工、主机厂组装整机。例如对空客380来说，空客设计了零部件的图纸、制定了技术规范以及各模块之间的详细接口，供应商按图加工，空客采购零部件，并组装成机。在这种模式下，供应链关系以竖向为主，由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系很薄弱。在梦想787上，波音则采取了不同的模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。在这种模式下， 波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁， 供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言，日本三巨头各做一块，波音制定了模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且要有不错的管理能力。 　　这种供应链管理的新模式，一方面源自供应商能力的提高，例如日本企业在与波音合作几十年后，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一方面也跟波音的轻资产战略有关，例如根据《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要320亿美元，包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公司的投资风险。但是，“成也萧何败也何”，波音787延误8次，也跟高度外包不无关系。例如787的关键供应商中，有100多个在海外，遍布欧洲、亚洲和澳洲。这些供应商有独到的技术和生产工艺，但供应链拉得太长， 供应链伙伴之间的协作、配合难度大增。想想看，波音和供应商的6000多个工程师投入到787的研发、生产，跨及三大时区，加上语言、文化障碍，协调、沟通是个很大的挑战。这也反映了全球经济下公司面临的窘境：不外包、不借助全球最优秀的供应商的力量，就很难得到最新的技术、工艺和研发资金；要外包，全球供应链协作上的难度，对于复杂如梦想787的产品，动不动就成了超投资、拖进度和各种质量问题的噩梦。 　　高度外包的结果也使波音在整个787的设计、生产份额下降。例如波音仅承担整个工作量的35%，而日本的供应商则承担了35%、欧美的供应商承担26%，其余4%由别的供应商承担。这种做法与汽车行业的供应链分级、分层管理挺相似，结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加，一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。例如在汽车制造行业，离开了供应商，美国的三大汽车巨头再也没有能力独立研发、制造出一辆汽车来。在新的供应链模式下，波音也面临同样的挑战。但这种挑战，无非就是汽车、家电、消费品行业二三十年来经历过的，在供应商的能力达到一定地步后，自然而然会做更多的主机厂以前做的事情，飞机行业的顾虑其实更多是来自政治考量。 　　外包也不意味着放弃对供应链的控制。有文献表明，在梦想787项目上，波音把下级供应商管理的责任完全交付给一级供应商，这种做法值得商榷。《哈佛商业评论》上有篇文章，提倡主机厂有选择地管理关键下级供应商。就本田（美国）来说，如果下级供应商在技术、成本或质量上至关重要，本田（美国）会自己直接与供应商签约，并主导供应商关系。比如，虽然皮革商是三级供应商，但因为皮革昂贵，对汽车的成本影响重大，所以本田（美国）与皮革商直接签约，拟定价格等主要商业合作条款。而对于重要性较低的次级供应商，则需要得到本田（美国）的批准，由一级供应商签约、管理。只有那些次要的下级供应商，本田（美国）才会完全交给一级供应商选择、签约和管理。在这种模式下，本田（美国）就能有选择地管理重要供应商，最大地管控整个供应链，而不至于受制于一级供应商。 　　《哈佛商业评论》中的这篇文章中还举了一个例子，说一个主机厂把下级供应商完全交付一级供应商管理，结果受制于一级供应商，更换一级供应商也不能。主机厂想要替换该一级供应商，要求其竞争对手报价，竞争对手也不可能从头建立全新的供应链，还得采用主要的下级供应商，就向这下级供应商询价。问题就出在下级供应商上：因为他们是现在的一级供应商选择的，对一级供应商有很高的忠诚度，所以就把这消息透漏给一级供应商。一级供应商马上采取限量供应措施，导致主机厂一直没法建立足够的库存来转厂。 　　这种高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，要求主机厂有一流的供应商管理和整合能力。这是目前国内的主机厂所欠缺的。国内主机厂竖向集成度高，其实也是管理和整合能力欠缺的表现。按照经济学原理，管理能力不足，外部协调成本就高，公司就倾向于竖向集成，而不是市场调节。当然，这也跟国内的供应商水平不够不无关系。在家电行业，由于一级供应商不够成熟，海尔在外包生产上也遭遇很多困难。这种