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兼并重组种企做强做大重要手段 　　从国务院《关于加快推进现代农作物种业发展的意见》的出台，到《农作物种子生产经营许可管理办法》的修订，再到《全国现代农作物种业发展规划（2012-2020年）》的确定，国家支持种业做大做强的政策导向非常明确。安徽荃银高科种业股份有限公司董事长张琴在接受采访时说，兼并重组是种业做大做强的重要手段，要高度重视双方需求的匹配度及企业并购后的融合发展。 　　我国种业与世界种业强国相比，有很大差距，缩小差距、迎头赶上已经刻不容缓。张琴说道，我国是农业大国，同时也是世界第二大种子需求国，然而，与国外相比，我国种业差距甚大。我国6200多家种子企业中，前10强所占的国内市场份额不到15%，前50强每年研发投入总计不足15亿元人民币；而美国的孟山都种业一年的收入约占全球市场份额的19%，研发投入超过10亿美元。 　　企业强才能种业强。孟山都从1996年至今，收购将近56家不同类型的种业公司，迅速提升了企业实力，将种业势力覆盖到玉米、大豆、蔬菜、棉油等多种作物领域，业务版图触及到北美、巴西、阿根廷和印度等地区。“孟山都”们大规模产业并购的实施，推进了美国种业集中度的提升，使得美国种业竞争优势得以确定。我国要想建设现代种业，打造种业强国，同样需要快速提升产业集中度，促进企业做大做强。 　　提升产业集中度，最有效的途径应该是兼并重组，可以这样说，兼并重组是种企做大做强的重要手段。 　　张琴说，就拿荃银高科来说，就是因为兼并重组，公司实力和影响力得到显著提升。安徽荃银高科种业股份有限公司成立于2002年7月，2010年5月登陆深圳创业板，主要得益于以下几个方面：一是准确的战略定位，荃银高科成立之初，就确定了实业和资本相结合的战略定位；二是科技先行，聚集科技人才，将科研作为核心竞争力；三是规范运作，建立“三会一层”治理结构，科学管理，依法纳税，积极维护员工权益；四是政府支持，公司在发展及上市的过程中，都得到了主管部门及各级政府的大力支持和帮助；五是把握机遇，正是有了充分的准备，才使荃银高科成为创业板种业第一股。 　　正是荃银高科以调整后的战略定位为基础，即“做强杂交水稻种业为主，同时发展玉米、小麦等限制性相关多元化种子产业”，以强化科研、拓展作物领域、完善区域布局为原则，通过控股、参股等方式先后重组八家种业公司，经营实体跨越华东、东北、华中、西南、西北等主要粮食种植区域，迅速从一个区域性水稻专业公司步入集水稻、玉米、小麦、瓜菜、棉油等农作物种子业务为一体的多元化种业集团，公司实力和影响力都得到了显著提升。 　　同时，兼并重组是一项复杂又充满了变数的系统工程，在运作的过程中应该注意一些问题。 　　张琴说，兼并重组不能急功近利，否则是欲速则不达，盲目的兼并重组也可能会给企业带来损失。如果企业自身没有充足的人才储备、资金链，管理水平、经营理念等又跟不上变化，那么，贪大图快凑“大个”的做法将极其危险。企业最终有可能因并购后管理体制滞后、管理成本上升、企业效率下降等，将自己拖垮。 　　因此，兼并重组战略的实施需谨慎，专业机构的参与将有利于降低风险，通过其参与，并出具兼并重组方案和法律意见书，以避免企业兼并重组项目遭受法律和政策上的风险；其次，由会计师事务所的注册会计师调查、核实企业的资产、负债和所有者权益，并会同资产评估师确认其价值，以防范企业兼并重组项目遭受财务上的风险；再次，依靠中介组织和参与兼并重组的各方反复进行谈判和切磋；最后，由专业律师起草或审核资产置换协议、股权转让协议、变更劳动合同等法律文件，从源头上防范风险。 　　兼并重组，荃银高科做得很成功，而除了风险防范之外，还要一些需要把握的关键点。 　　张琴介绍说，双方需求的匹配度及合作伙伴的选择是兼并重组成功的关键。需求匹配是成功实施兼并重组的基础。所谓需求匹配主要表现在以下几个方面：一是双方优势互补，如湖北荃银，合作方在营销方面具有优势，而荃银高科在品种方面具有优势；二是双方需求相互满足，如皖农种业、铁研种业，合作方希望获得发展的平台和资金，而荃银希望通过他们拓展公司小麦及玉米种子业务；三是经营理念双方能达成共识，如华安种业，公司发展较快。 　　除了需求上的一致外，成功的兼并还需要选对合作伙伴。并购后的合作既是企业间的合作，更是人与人之间的合作，合作是否成功，人的因素占主导地位。因此，兼并时对合作伙伴的选择也很重要，对方的背景、经历及人品、理念等都是选择时需要考虑的因素。 　　兼并重组之后的融合工作是个难点，而荃银高科却很好地克服了这一点。在张琴看来，成功的并购也是有标准的。他认为，兼并重组不是简单的叠加和拼凑两个企业，更需要将双方优秀的部分进行融合和升华，优势互补，优缺相济。融合首先是企业理念体系的构建，通过明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立共同价值观与企业管理