非HR的HR管理(课件).pptVIP

现实中员工离职的原因通常有哪些？ * 离职原因与种类——原因分析 迁居； 健康原因； 家庭变化。 企业文化的影响； 领导的管理风格； 企业发展前景； 企业薪酬水平。 求职高峰的诱惑； 企业互挖墙脚； 外 因 内 因 员工 个人因素 * 离职原因与种类——种类 员工被动离职 员工主动离职 离职 辞职 退休 解雇 集体性裁员 人才流失 低绩效员工的辞职 * 部门经理紧急留人程序 向员工诚恳表达他对公司的重要性； 不作承诺。 避免流言； 保护离职员工免受可能的歧视； 为挽留员工争取时间。 离职面谈 立即执行； 兵分三路：改善员工工作条件；改善与员 工的个人关系；婉拒挖墙脚的公司。 提高薪酬福利水平； 缓解人际矛盾； 提供发展空间。 快速反应 封锁消息 聆听员工心声 制定挽留计划 执行挽留计划 * 部门经理该如何做离职面谈？ * 离职面谈的重要性 预防不利行为 提升公司形象 获得真实心声 放眼未来合作 * 离职面谈需掌握的原则： 态度 给予高度重视。 观察 沟通 柔性沟通，多听少说。 过程中察言观色，避免正面冲突。 记录 适当记录，显示对对方意见的尊重。 获取 获取有益信息，不做随便承诺。 评价建议 对其既往职业生涯进行总结、评价； 对其新的职业生涯进行必要建议。 * 做好离职面谈的数据分析 鉴别核实离职原因真伪 对员工提到的案例做调查访谈，注意保密 公司层面的合理建议，及时反馈HR部门 善用员工合理意见，改进部门工作 * 让员工怀着对企业的美好情感离开！ * * 授权型的领导风格 特点： —— 低指挥 —— 低支持 给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。 往往容易把授权型和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的经理向别人做指挥型命令的时候，他以为是授权。授权是要划分相应的权限，确定一个明确的权利的方位。 * 怎么了解每个主管有什么样的技能呢？ 硬性技能 软性技能 基于价值观基础上的技能。 包括与职位相匹配的相关知识的掌握和能力的运用。 * 不同层级管理者的管理技能差异 人际 能力 专业 能力 概念 能力 高 层 中层 基 层 罗伯特·卡茨提出管理者的三种技能观点：技术技能：专业方面的技巧；人际技能：能够与别人协作并且能够赢得别人协作的能力；概念技能：能够在纷繁复杂的现象中抓住本质的能力。 * (1)初级主管：刚刚提升上来完全是新手； (2)中级主管：已在主管岗位上任职两到三年，能完全独立操作； (3)高级主管：完全能独立操作，且有一些特殊技能的主管。可以作为团队中的管理教练，指导新人； 主管的发展阶段 * 对于不同级别的主管，培训重点应该各不相同。 初级主管 中级主管 高级主管 技术能力 人际沟通、 团队协作能力 宏观洞察力 * 举例说明 导师制 新员工 新提升的管理者 * 如何做一次有效培训？ * 培训的目的？ 用于提高员工在其当前工作表现 的 知 识 、 技 能 和 态 度 。 * 胜任一项工作的条件 （A.S.K.模型） 知 识Knowledge 态 度Attitude 会 做 会去做 会 说 习 惯 技 能Skill * 有效的部门培训方案 1 2 3 4 培训需求界定 培训的组织实施 培训效果的考核反馈 培训目标的确立 * 培训需求（Training Needs） 广义来说，培训需求来自： 生涯需求 绩效需求 能力需求 * 经营目标之展开 专长能力之要求 管理问题之解决 个人生涯之发展 需求分析常见的四个角度 * 培训需求公式 — = 期望的行为表现 实际的行为表现 需 求 * 需求分析常用的六种方法 实地访谈法问卷调查法现场勘察法小组研究法个案研究法专家指导法 * 培训目标 分析学员及培训目标设定 1、谁是目标学员？ 2、他们存在什么业务问题你希望通过培训给予帮助？（具体问题） 3、这个业务问题在公司是用什么指标衡量的？ 4、这是一个态度？知识？还是技能培训？ 5、你希望培训结束时学员要能够做/说什么（终极目标） 6、培训的每个部分必须解决了什么问题学员才能够实现终极目标？（从属目标） * 课程目标的设定 良好的目标应符合的标准 精确的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 Attainable 结果导向的 Result Orient