品牌联营.docVIP

“品牌联营”管理模式存在的问题　　品牌联营模式顺应了人们消费水平提高和品牌意识增强的现实，迎合了消费个性化的潮流。百货店可依据其市场定位，利用其较大的规模、良好的硬件设施和企业形象，根据目标市场的特点，组建众多的店中品牌专卖店，这能较好地发挥众多专卖店的集聚效应，方便顾客选购。但与此同时，“品牌联营”模式在快速发展过程中所积累起来的各种矛盾也开始不断暴露出来，使得百货店的经营面临如下问题：与供应商的联营合作关系脆弱　　作为直接面向消费者的豪华百货店，与供应商分享收益正是双方利益调整的结果。然而内部排他性合同协议的存在以及合作协议中的保底条款，使百货店将经营不善的责任单方面推卸给品牌供应商，供应商买单数量过高现象普遍存在。此外“品牌联营”的扣率方式已经决定其只能在低利润环境下运营。大部分豪华百货店的扣率水平已经达到同行业临界点，利润空间狭小。在利益最大化目标的趋动下，百货店会凭借买方市场的优势，以管理者身份凌驾于供应商之上，变相向供应商增加收费，将竞争优势的来源基于相对供应商的优势，这无疑给本就脆弱的二者关系雪上加霜。经营状况好时，各品牌经销商趋之若鹜，一旦有更适合的场所，经销商就会全面撤柜，这对百货店来讲是灾难性的。　　百货店与品牌供应商的合作关系松散脆弱不仅体现在利益方面，在具体经营行为方面也如此。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上架的款式和数量，这无疑大大削弱了百货店的整体掌控能力。削弱对导购人员及其所提供服务的控制能力　　由于豪华百货店的导购人员多数处于职业生涯早期，人员流动率较大，基于降低人工成本的考虑，多数豪华百货店并没有与之签订劳动合同，由各品牌供应商负责招聘、薪酬等相应工作。但“品牌联营”强调统一管理，因此百货店仍承担导购人员的日常管理。但管理的前提是明确组织的边界，而营业员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起。导购人员缺乏归属感，在百货店与供应商关系发生冲突时，出于自身利益的考虑往往倾向于后者，经营过程中难免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而使顾客与商家的利益难以有效保障。同时，由于各品牌供应商素质参差、能力各异，拖欠克扣导购人员工资的现象时有发生，直接导致士气低下、人员流动频繁。百货店对市场的整体把握能力与应变能力无形中被大大弱化，顾客资料难以固化为企业资产，丧失了百货店业态原有的竞争优势。为百货店提升管理水平设置了障碍　　在目前我国商业人才匮乏、经营技术相对落后的情况下，“品牌联营”模式一定程度上规避了由此给豪华百货店带来的风险。但由于豪华百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，而不太涉及具体的采购行为。豪华百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上，双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。是否应该减少或增加扣点，对于百货店而言没有明确的评价标准，这个过程本身也没有给百货店造成可以明确查询的损失。这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求大大降低了，造成了企业员工缺乏增强自身能力素质的强烈愿望，加之保底条款的制定，使得商家不靠提高管理和技术水平就可以坐收渔利，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动，为其进一步发展设置了障碍。与同业的无差异化导致恶性竞争　　品牌作为一种经营资源必然是稀缺的，同时品牌的号召力某种程度上决定了市场的认可程度，因此豪华百货店之间的竞争也就围绕着争夺品牌资源进而争夺顾客展开。现有豪华百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。豪华百货店的商品和品牌趋同现象越来越严重，很难实现差异化经营，造成“千店一面”的市场状况。　　为了提高业绩，各商家过度使用打折、赠券等促销方式，陷入价格战难以自拔，并且对供应商施加压力，转嫁由此带来的损失。为了抵补损失，供应商在促销期间往往选择以下几种手段：一是明降暗升，私下将商品的价格提高，利用百货店的管理漏洞，将折价损失转移到消费者身上。二是偷梁换柱，将新品、正品暂时收库，以过季、积压商品取而代之。实力弱小的品牌代理商面对百货店频繁的促销活动和持续下滑的业绩往往难以招架，最终选择退出。由此可见，豪华百货店之间的价格战尽管可能暂时提高销售额，但却是以牺牲毛利、丧失信誉为代价，进一步恶化了与供应商、顾客之间的关系，也间接地损害了消费者的利益，无疑是一种饮鸩止渴的行为。　　综上所述，“品牌联营”以其全新的运作方式，区别于百货店传统的自营模式，成为豪华百货店经营模式的主流。这一模式的确立，不仅为豪华百货店省了大量的流动资金，更使其在与品牌商的搏弈中处于明显的强势地位。这一模式