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企业并购中人力资源整合策略探析 　　摘要：企业的并购行为会给员工带来很大影响，对企业人力资源进行有效整合是企业并购取得成败的关键所在。企业并购后的人力资源状况应与竞争战略相匹配；文化层面的整合消除了文化差异性对员工造成的不良影响；业务层面的整合解决了并购后员工的工作安置问题；基于人力资源管理职能的整合确定了并购后薪酬福利政策和绩效评价体系的走向；法律层面的整合提升了并购双方对相关法律的关注度，这五个层面的人力资源整合策略对于企业的并购有很大的指导意义。 　　关键字：并购；人力资源整合；竞争战略；企业文化；业务；法律制度 　　一、引言 　　并购是企业通过产权交易的方式获得其他企业控制权和管理权的行为，是企业为了快速实现规模扩张、增强自身竞争力、降低进入市场壁垒、提高资源利用效率而采取的外部交易成长策略。当今我国很多企业为了???现快速壮大规模、扩张市场份额的需要，出现了一股并购热潮，但并购所取得的成效不大。尽管对并购绩效的研究还缺乏充分的研究数据，但有关研究已表明，我国企业并购的成功率仅为30%左右[1]。在Egon Zehnder International管理咨询公司在对101位大公司的CEO和高级经理的调查中，他们提到并购失败最普遍的原因就是组织和人员问题。[1]黄速建和令狐谙（2003）[2]在对企业并购失败的原因进行探讨总结时认为企业在并购前后过程中没有充分考虑“人的因素”，譬如有效的领导与高层推动，获得员工对组织的承诺，有效沟通等方面。管理大师德鲁克在影响企业成功并购的五要素中指出，企业高管的任免是并购成败的关键所在[3]。在知识经济条件下，企业竞争的实质归根结底是人才的竞争，优秀的人力资源代表了企业所拥有的知识、经验、技能的总和。因此，要实现企业并购的有效进行，并购中的人力资源整合问题急需予以解决。 　　二、企业并购对员工产生的影响 　　Fink（1988）[4]认为对员工而言，并购的过程是痛苦的，并购产生的影响包括工作安全、权责重新调整、工作条件的变化、人际关系的改变、薪酬福利以及自身未来的不确定感等方面。Hunsaker 和 Coombs（1988）[5]认为大多数被并购公司员工通常都会经历一些情绪的转折，称之为“并购情绪综合症”，即从听到合并新闻后产生抗拒、害怕、气愤、悲伤等各种情绪，逐渐转为为接受、开心、喜欢、最后产生认同。王吉发和朱相宇（2006）[5]认为在企业并购后，裁员不仅对被裁人员会产生影响，也会对留存员工产生不良影响，他们会因此产生挫折感、对管理层的不信任感及对未来的不确定感。并购通常会导致企业组织结构重组和裁员，这两个结果对员工影响最大。 　　在对被并购公司管理者和普通员工进行调查发现，企业员工在并购之后会产生5种较为明显的后果：①企业并购可能导致员工对组织认同感的丢失。由于并购后原企业的管理者和员工在组织中的地位会发生改变，原先的管理者可能会被降职或调整至其他不熟悉的部门，新的管理方法和制度可能会导致员工不适应，这些将使员工对组织的忠诚度、认同感和未来的期望都变得模糊甚至逐渐地丧失。②企业并购可能会增加员工工作压力。企业并购时，员工的担心主要反映在工作安全、工作条件、薪酬福利以及对自身未来的不确定感等，这些方面的变化将增加员工的工作压力。③企业并购可能会流失优秀人才。首先，面临企业并购这一重大事实，裁员的举措会使不少失去工作，如果裁员措施实施不当，优秀人才也可能会被裁掉。其次，面对并购带来的各种变化，优秀人才感到不满意时很可能选择离开。最后，随着一批员工的离开，一些优秀员工失去了平时得以信赖的朋友，而这将导致他们的离开，处理不当会形成连锁反应。④企业并购后留存员工之间可能会产生恶性竞争。由于受到谣言、传闻等影响，留存员工不得不考虑自己是否能保住现在的职位、权利，甚至一些员工会认为此次并购是获得进一步升迁的好机会，而与原先的同事进行恶性竞争，从而忽视了组织目标的实现。⑤企业并购可能会导致罢工或集体性怠工的发生。当并购方案中有关薪酬福利和离职补偿等经济条款达不到员工要求时，被并购方的员工很可能选择罢工或集体怠工进行抗议。 　　三、国内外有关企业并购的人力资源整合问题研究 　　国内外不少专家学者对企业并购中的人力资源整合问题作了不同程度的研究。王长征（2000）[1]从企业能力论的角度提出了一个并购整合能力的管理框架，阐明了企业战略、文化、人力资源、业务流程等各领域的整合都必须关注能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展。王珂和张晓东（2000）[7]指出如果并购方对被并购方的经营业务不熟悉，又找不到合适的管理人员时，应该留用被并购方的管理人员，因为并购后离开的往往是具有技术和经验的人才。王吉发和朱相宇（2006）[5]在研究企业并购人力资源整合策略时，从沟通机制、裁员、薪酬