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浅析中国“走出去”企业跨文化管理 　　【摘 要】在中国政府“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门开始跨国经营。这些企业在海外经营过程中，不同程度地遭遇了文化差异带来的冲突。本文分析了“走出去”企业所面临问题的背后原因，剖析了现阶段中国企业海外经营遭遇文化冲突的必然性，对比成熟西方跨国公司的成功经验，为“走出去”企业提高跨文化管理提出具体建议。 　　【关键词】“走出去”战略；文化冲突；跨文化管理 　　一、中国企业“走出去”背景 　　“走出去”战略是以中国公司为主导，服务于中国经济发展战略的一种跨国整合模式，其目的在于开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，进一步提高中国在全球经济体的地位。“走出去”战略在2000年1月被正式提高到国家战略层面，这是中国经济在全球背景下发展的一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。 　　在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业特别是国有大中型企业开始对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，实施跨国经营战略，走国际化经营道路。根据商务部的统计，截至 2010 年底，我国企业设立的境外企业已超过 1.6 万家，遍布全球 170 多个国家和地区；外籍员工的数量和比例持续增大，截至 2011 年 3 月底，我国在外各类劳务人员 76.9 万人，其中雇用外方员工达 59.4 万人，占到全部在外劳务人员的绝大多数。 　　大多数“走出去”的企业在国内都是行业楚翘，但相比发达国家的跨国公司，在实力和经验上都存在较大差距。面对国门之外不同的经营环境、律法体系、理念思维，加上语言障碍，很多拓荒者在“走出去”的过程中经历了惨痛的教训。如何有效地进行跨国跨文化管理，已成为“走出去”企业急需解决的问题。 　　二、“走出去”企业常见问题与影响 　　（一）常见问题 　　1、办事难、效率低 　　“走出去”企业海外机构的管理者通常抱怨：“在国外办个事怎么这难，政府审批路漫漫，承包商又不守信，当地员工也不像国内员工那么任劳任怨，甚至装个电话也要等一个月。”最让这些管理者恼火的是，面对这样的局面往往束手无策，不像在国内的时候还可以找相关的部门和主管人员进行疏通和催办。 　　2、总部人员外派表现欠佳 　　为保证总部对海外机构的控制，保证总部决策得到迅速执行，“走出去”企业通常从总部外派经理和关键岗位人员到国外子公司进行管理。然而，这些外派人员的表现差强人意，仅有少数外派人员可完成总部预期的任务，更多的外派人员仅能完成最基本的工作，承担着与总部沟通的任务，但在与当地政府、当地承包商、当地员工和合作方的沟通上存在较大障碍甚至断档。同时，由于长期远离总部和亲人，大多数外派人员精神压力较大，个别人员甚至出现严重的心理疾病。 　　3、当地员工难以融入 　　由于缺乏有效的沟通途径，当地员工在获知、理解企业发展方向、战略、决策程序上有一定难度，不能有效引起共鸣，从而建立起对企业长久发展的信心。在日常工作中也存在各干各的现象，中外方员工交流不够，经常引起误解。加之“走出去”企业海外子公司的管理层多由总部外派人员担任，当地优秀员工看不到上升途径，因此士气低落，萌生去意。据统计，“走出去”企业海外机构的人员流失率普遍较高，少数企业甚至达到70%。 　　4、人力资本难以形成 　　人力资源是企业根本竞争力，但“走出去”企业的管理者却发现在海外打造一支队伍非常难。海外队伍的组建要么是从零开始，要么是直接接管一个由企业并购行为直接带来的陌生团队，两者都非常不易，需要经过筛选、评价、培育、使用的过程才能去劣存优，产生真正的队伍凝聚力和战斗力；在这个过程中，还可能出现“俄罗斯套娃”现象，由于某些关键岗位负责人特别是由总部外派来的经理担心比自己水平高的或者个性突出的员工难以驾驭，而转而选用一些“管得住”的员工，致使有能力的员工不能及时获得任用，从而加大了打造海外团队的难度。 　　（二）对企业经营的影响 　　这些常见却不容易解决的问题直接对“走出去”企业的海外经营造成伤害。由于对东道国政治商业环境和文化传统的不了解，加之没有一支过硬的海外队伍，在海外经营的企业执行力大打折扣，经常存在工期延迟、预算超支的现象，降低项目收益；与东道国政府和社区之间的关系松散淡漠甚至紧张敌对，对未来在东道国获取新项目造成不利影响；更有甚者，会因缺乏危机处理经验而造成企业名誉受损。如何正确解读这些问题背后的故事，挖出根本原因，从而解决这些问题已刻不容缓。 　　三、根本原因分析 　　（一）“走出去”经营必经的初级阶段 　　“走出去”并不是中国特有的经营战略，也不是一个新兴的概念。西方世界在一百多年前就已经出现较大规模的跨国公司，其经营理念也一直在发展变化。 　　最早出现的跨国经营理念是以派