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从上南合作看跨地区重组2011年1月4日 10：经济观察·广告 稿件来源：解放日报 作者：丁波/刘颖--------------------------------------------------------------------------------　　本报记者 丁波 刘颖 到今年年初，上汽南汽重组已经走过整整3个年头。上南合作三周年，成绩单不俗，南汽全面扭亏，员工没一个下岗，上汽也借此扩充产能达到30万辆，为其2010年产销突破350万辆打下坚实基础。 作为中国迄今为止最大的重组项目，纷繁芜杂的资产、人员、产品重组能够平稳快速推进，背后究竟有怎样的启示？ 前不久，上汽集团董事长胡茂元和跃进集团董事长王浩良，共同对媒体讲述 “千日融合”的个中曲折，其中的不少理念、模式、做法，对于我国跨区域重组实践颇有裨益。“化学反应”与两大 “催化剂” 从数字来看：通过三年的努力，南汽第一年减亏40%，第二年再减亏40%， 2010年全面扭亏。胡茂元说： “仅仅从经济角度来讲，这个意义还不算大。最主要的是，我们实现了 ‘全面合作，融为一家’。重组不仅仅是一个物理反应，更重要的是化学反应。”在胡茂元看来， “文化融合”和 “倾斜导向”，是这场上南合作的 “化学反应”中，最重要的两大“催化剂”。 怎么才能融为一家？上南合作在设计时，就充分利用资本市场，南汽成为上汽的子公司；同时，南汽的上级公司——跃进集团占有上汽5.5%的股份。这种相互持股的合作模式，让双方更容易成为一家人。 既然是 “一家人”，上汽快速把整个集团中的一些好的价值观、愿景、合作理念、经营精神与南汽进行充分交流。上海汽车执行副总裁陈志鑫介绍，三年来，各类交流活动， 33次青春剧场的报告会，好比春风化雨，润物无声。渐渐地，在南京工作的上汽员工精神面貌变化了，有身份认同感。如今，浦口工厂的员工一天工作不止8小时，常常是11个小时。 一个细节让人印象深刻：重组之后，上汽举行过一次纪念改革开放30周年歌咏大会，南汽也参加。为了节省一天的住宿费用，他们早上3点钟开始排队， 4点钟出发前往上海，服装就是工人的工作服，戴着安全帽，道具就是一条毛巾，唱的歌就是 《咱们工人有力量》，唱得很好。胡茂元说： “当时我在主席台上一看，想他们那么辛苦，唱得那么好，是不是给他们评一个奖，鼓励鼓励他们？便想和评委开后门， ‘你们看看他们是从南京赶过来的，是不是给他们一点鼓励啊？’结果评委回答很坚定：您不用讲了，我们早已把他们评上了，为什么呢？整个合唱队不仅效果好，而且当中没有一个人乱动的，整体素质很强。” 渐渐地，思想观念悄然变化，大家有了文化的认同。例如在精益生产方面，刚开始南汽的员工跟不上上海大众的节奏，但他们都坚持下来了。南京菲亚特老厂改造，只用了短短3个月。 2010年，上海大众南京分公司销量12.6万辆， 2011年预计20万辆，完成了菲亚特的华丽转身。 当然， “一家人”也难免有磕磕碰碰。怎么办？对此，上汽采用了四个 “倾斜导向”。 一是 “分割倾斜”。凡是上汽跟南汽方面发生矛盾，上海让南京；整车方面跟零部件发生矛盾，整车让零部件。比如，为了能让生产零部件的东华公司尽快轻装上阵，分割时就把土地等好的资源分给它，却把企业200多待业的员工留给整车企业。 二是 “规划倾斜”。当时南京生产MG，上海生产荣威。但MG的产品线太薄弱，不足以完全撑起南京这一块生产基地的效能。于是上汽决定在同一个平台上做荣威和MG；同时，把最容易形成大批量生产规模的A级车拿到南京。于是，原本要在临港生产的荣威350于2010年4月份在南京批量投产。迄今为止，已完成5万多台，有力地支撑了南京基地的经济效益提升。 三是 “投资倾斜”。 2008年金融危机时，上汽在上海的项目很多都停了下来，但是在南京的浦口基地，却果断地投入了25.66亿元。而正是当初的这种 “倾斜”，为南汽全面扭亏奠定基础，带动了A级车的生产能力和包括零部件的生产。 四是 “分配倾斜”。金融危机时，上汽领导干部首先减工资，减预算；但南京员工却在增工资——三年中，工资平均每年增长10%。胡茂元表示，东华公司2010年扭亏为盈实现4600万利润，而这些利润还将全部用在南京基地的生产发展和解决历史老账上。 汽车工业的重组并不容易。中国有150家的整车企业，前十家占了87%的份额，其中上汽一家就占了20%的市场份额。王浩良说： “以后的趋势是强者恒强，弱者越弱。而我们起码是探索了我国跨地区间企业重组的可行路径，推动了汽车产业长三角经济一体化。”据悉，未来五年，上汽将再投入100亿，形成南京基地100万辆的产能，实现年销售收入1000亿，带动形成零部件及汽车服务贸易的产