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浅析业绩评价方法一平衡计分卡 　　摘　要:本文对业绩评价方法一平衡计分卡进行了简要论述。 中国论文网 /4/viewhtm　　关键词:业绩评价　平衡计分卡 　　 　　1　业绩评价方法的定义 　　 　　业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法,通过建立综合评价指标体系,对照相应的评价标准,定量分析与定性分析相结合,对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合判断。业绩评价方法是指标体系与标准指标对比,定量分析与定性分析相结合评价方法。 　　业绩评价方法主要包括综合绩效评价方法、平衡计分卡、经济增加值法等。 　　 　　2　平衡计分卡的意义及设计要点 　　 　　企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标,还是企业整个规划管理过程的结果,平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进,是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩。是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。实行战略管理要求业绩评价指标科学全面,既有反映结果的指标,又有反映过程的指标;既有面向过去的指标,又有面向未来的指标,形成一个完整的指标体系。传统业绩评价存在的许多问题如片面性、滞后性、主观性、短期性、可操纵性、与战略管理非相关性等。 　　平衡计分卡的设计的要点包括:①财务方面。平衡计分卡在财务方面包含了股东价值,主要关注股东对企业的看法以及企业的财务目标。用来评估这些目标的方法是否已达到考查管理层过去的行为,以及这些行为导致的财务结果,通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流量等指标。②客户方面。平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标,企业应以目标客户和目标市场为导向,关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标,再将这些目标细化为具体指标。③内部业务流程方面。内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善,又包括长远的产品和服务,涉及创新、经营和服务等过程,体现全程管理与服务的理念。④学习与增长方面。学习与增长目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力,其具体指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果,体现了全员参与和团队管理的理念。 　　财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿,平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来,即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准,按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。 　　总之,平衡计分卡要做到以下几个方面的平衡:长期目标与短期目标的平衡:财务指标与非财务指标的平衡:结果与过程的平衡;内部与外部的平衡;内部各部门之间的平衡;最终,实现企业整体平衡。 　　 　　　3　平衡计分卡在实际的使用中的缺点 　　 　　我国企业实施平衡计分卡遇到许多问题,究其原因与病症主要有以下几方面: 　　3.1　缺乏高层的充分支持。平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建模式是由上至下,即由高层主管主导战略的制定,然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系,以确保全体员工努力达成企业的战略目标。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门去做,或只是以中层主管为主导,而缺乏高层主管的参与,导致平衡计分卡实施的号召力不强,员工的积极性没有调动起来。 　　3.2　将战略目标简单地层层分解。建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解,转换为企业的部门目标和个人目标,并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡,部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上,公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系,而是战略协同关系,是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动,三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标,部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定,不是简单的分解。 　　3.3　与奖励机制脱节。战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定,要么只设一个值,难以确定浮动薪酬方案。导致平衡计分卡与奖励机制脱节,难以达到预期结果。 　　3.4　员工对企业战略难以达成共识。平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩