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工行跨国并购后人力资源管理面临挑战 　　2008年次贷危机，国外金融市场一片狼藉，由于监管失力，金融银行业人员盲目追求利润获取报酬。将风险无限扩大化，一旦出现危机瞬息崩盘。对于金融业高管与相关从业者责骂之声不绝于耳。中国银行业虽然受到的冲击较小，但是走出国门也要注意监管与用人上的各项措施是否合理完善，特别是用人方面，在海外发展中，由于中西方的文化不同，经济环境不同，工行面对扩张后补充人员要考虑的因素比在国内时急剧增多：用国内还是就地招聘，用老员工还是重新雇佣，高层与中层、基层人员又要如何分配中外员工配额，工资与相应待遇与国内是否协同发展…… 　　这就涉及到海外并购发展后的人力资源管理的问题。本文就工行的海外发展并购进行研究，结合原有成果与国际市场的现实状况，对工行的人力资源管理进行分析，以期得到一个人力资源转型的方向。 　　一、工行人力资源管理现状分析与存在问题 　　截至2008年末，工商银行已在境外15个国家和地区设有21家营业性机构，分支机构134家，与122个国家和地区的1358家境外银行建立了代理行关系，境外网络已具规模。海外职工数量较跨国并购前增加近四倍，工作性质由原来的代办性，临时性工作向正规化，长久性工作转变。在海员员工中，外派员工在工行海外机构所占比例由大规模并购前的67%下降至现在的不到10%，但是绝对数量增加530多人。而海外本土员工已经占据主体地位，除高层管