广进公司绩效考核体系初稿nsn2dz.docVIP

PAGE 绩效管理制度第一章 总则为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制订本制度。推行绩效考核的原则建立全员参与、全员负责的管理模式；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；以正激励为主，负激励为辅。绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。绩效考核对象为公司全体在岗员工。绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。绩效考核时间员工每季度（月）进行一次绩效考核，一年4次。一般每季度绩效考核时间安排如下：第一季度绩效考核：4月1日—7日；第二季度绩效考核：7月1日—7日；第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。绩效考核的组织管理考核工作由监督部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至监督部存档，考核结果对被考核者本人公开。第二章 绩效考核要素设立的原则工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。第三章 绩效考核的实施细则 每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部公布。公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。 绩效考核体系考核过程采用上级考评方式进行考核。上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。2、工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。3、工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标权重表》。4、结果送交监督部审核备案。 各绩效考核人权重比例的调整根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，具体见《考核指标权重表》。 绩效考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司副总经理/总经理协商解决。由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报监督部备案。第四章 建立有效沟通系统 沟通的目的旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。 绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。