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预算管控与费用报销怎样合理？ 　　企业对实现合理的预算管控与费用报销有着迫切需求。如何让预算管控与费用报销不再是纸上谈兵？这长期以来困扰着企业管理者。通过对多家企业的分析，设计出了一套解决方案。 　　该解决方案立足于预算管理和费用控制。同时又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含部门维度和项目维度，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖。 　　预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。 　　从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。 　　费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。 　　最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。 　　某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。 　　由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点： 　　1．项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义； 　　2．项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况； 　　3．作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确； 　　4．公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时； 　　5．以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况； 　　6．项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。 　　基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。 　　2016年该公司启动了财务解决方案项目，对企业管理能力与费控执行力进行了改善与提升。主要涉及以下几点内容： 　　1．项目管理。 　　主要加强对项目质量的管理，通过项目经理负责制的模式进行管理，并加强了项目成果交付的要求，以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控制，如果没有提交该阶段的交付物，则无法解冻下一个阶段的费用额度，从而加强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。 　　2．预算管理。 　　废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分，在AMT的财务系统中落实了这部分的管理；在项目上，建立了项目的预算管理体系，将项目独立出部门预算，由项目经理负责，把项目的预算按照阶段进行管控，严格控制各个阶段的费用，同时完善了部门预算的编制机制，由部门经理和财务部进行沟通，统一提交至事业部负责人进行审核，以此达到控制费用的目的。 　　3．费用控制。 　　通过梳理报销标准、借款额度，并出台相应的规章制度，建立相应的指标，从而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据，让费用控制达到有据可依。同时，严格控制了员工的借款，以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。 　　4. 财务管理。 　　通过网银接口、A3接口，大大减少了财务记账及网银支付的工作量，通过流程由系统自动生成凭证文件，出纳批量导出网银文件，发送报销到账邮件通知等，加强了员工报销的管理及财务人员的工作效率，缩短了报销的周期和质量，降低出错率，提高员工的满意度。 　　在经过一段时间的预算与费用管理的项目建设后，对企业的管理进行了有效提升： 　　1．