大连万达商业地产的运作模式.docVIP

关于商业地产的思考?——大连万达商业地产的运作模式 1、万达商业地产简介： 1988年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100亿元，年销售额约 100亿元。 1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。 3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。 与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。 500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。 160万平方米。计划到2004年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。 600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： 万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。 3、万达商业地产的调整： 2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。 这是因为经过一段时间的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理想。中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%左右的店面不得不出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。 2000平方米）的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。长春万达商业广场也将采用类似办法。 2003年，万达有8个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。购物广场对周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。于是就有了万达主动寻求商业品牌进行统一经营管理的举动。 20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。 如果说2000年5月17日，万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的方向是重大战略的调整，那么2003年底万达商业地产则是在进行一种战术的调整：只租不售，并且伴以业态的重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85％，单店只占15％，后来调整为主力店、单店各占50％。王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银行打工” 2004年万达的调整还表现在放缓了商业地产的扩张速度上。2002、2003两年万达提出商业地产开工项目“保5争8”，即争取新开工8个项目，并如期实现。2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。 4、万达商业地产的目标： 2000年，王健林就曾明确提出万达要做“百年企业”的目标。而要做百年企业，就必须有稳定的收入来源。住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，所以万达确立了发展商业地产和“收租物业”的方向。但中小企业租住商业物业也不可靠，所以，万达就萌生了傍“大企业”，尤其是跨国企业的想法。1990年底，万达开始与沃尔玛谈判合作事宜，谈了一年多，于2001年签订了长期战略合作协议。 2003年度总结大会上宣布了万达的中期目标：到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元；住宅地产年开工400万平方米以上，年销售收入80亿元。其中，2004年总销售额目标仍为100亿元，总资产达到150亿元。 “美国2亿人有1.3万个Mall，中国13亿人，至少还有2万个Mall的空间，打个对折也需要建1万个M