昆仑润滑油品牌战略.docVIP

昆仑润滑油的品牌战略1.1案例正文1.1.1引言2004年3月1日，中国石油天然气股份有限公司（中石油）润滑油分公司的总经理廖国勤，独自坐在办公室里，面前是一份前一天发行的《经济观察报》，她刚刚仔细研读过其中一篇题为《如何面对战略投资？――统一润滑油的扩张困惑》的文章，统一润滑油是她的公司一个重要的竞争对手。在该文中，统一的总经理李嘉说：“2003年统一在央视扔下6000万元的广告费，2004年将继续在央视投入9000多万元。2004年我们将投入1.2亿元用于宣传、促销和传播润滑油知识；这些统统算进去，统一的广告支出也仅仅占销售额的6%左右。”对比竞争对手的广告投入，中石油润滑油公司在中央电视台2004年广告时段的激烈竞拍中，以3240万元争得了黄金A时段第一标，另外还以总价8411万元竞得第二、三、五3个时段的标的，从2003年10月至今短短几个月的时间，广告费用就已达到1.8亿元，这种空前巨大的投入是否值得呢？在广告和铺建销售网络两方面，应该如何有效分配资源呢？面对国内外石油公司咄咄逼人的挑战，如何抢占市场，进一步扩大自己的市场份额呢？廖总打算召集财务部、营销部等部门的领导，进一步商讨这些问题。1.1.2中国石油润滑油分公司中国石油天然气股份有限公司是于1999年11月由中国石油天然气集团公司经资产重组成立的，是中国销售额最大的公司之一，广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，是中国最大的原油和天然气生产者，于2000年4月份先后在纽约证券交易所及香港联合交易所挂牌上市。在2000年之前，中石油的润滑油业务一直分散在各个地区公司，其研发、生产及销售分别依托各炼化公司单独进行。在各地区公司中共有12家润滑油厂，创立了飞天、七星、大庆等多个自有品牌。各生产厂的经营单枪匹马、各自为政，不但无法形成统一调配资源和规模生产的优势，甚至还常常为各自的利益恶性竞争。2000年7月，中石油全面整合润滑油业务，组建了产、研、销集中管理的专业化公司----润滑油公司。目前为止，润滑油分公司共辖有9个润滑油生产厂、1个研发中心和6个销售中心，每个销售中心下属各省级经营部（共37个分销处），1万多个销售网点，资产原值13.9亿元人民币，净值7.56亿元，员工3070余人。2002年销售收入43.8亿元，亏损2.2亿元。润滑油公司确立了“五统一、一集中”的经营战略，即资源统一配置、产品统一标准、网络统一布局、价格统一管理、科研统一组织、集中力量推出名牌。润滑油公司成立三年来，摸索建立了一套按业务单元组建专业化公司的管理模式，战略决策初见成效，各方面的工作已经走上正轨。在抓紧内部资源整合，理顺工作流程的同时，润滑油公司面临的一个紧迫问题就是品牌战略。考虑到原来没有统一的全国性品牌，在2002年中石油润滑油推出了“昆仑”这一新品牌，计划通过不断增加投入，提高“昆仑”的内在质量和服务水平，塑造出能代表中国石油形象和整体实力的国际知名品牌。另一方面，鉴于有些老品牌在部分地区仍有很强的影响力，中石油考虑暂不进行品牌统一，强调“多品牌共存，发展新品牌，维护老品牌，塑造新品牌，带动老品牌”的方针，建立起以“昆仑”为旗舰品牌，以“飞天”和“七星”为主打，用“大庆”主攻中低端市场的品牌框架结构，这就是所谓的“昆仑纵队”架构。中国石油润滑油分公司依托中石油的雄厚实力，建立起两个研究院和一个博士后工作站，在技术上与国际著名石油公司已在同一水准，在装备上也达到国际先进水平，单是大庆异构脱蜡基础油工程就投资了32亿元人民币。昆仑润滑油以优异的品质纷纷被尖端武器与航天工业所采用，不少国际用户也都采购昆仑的基础油。1.1.3中国的润滑油市场从生产工序来看，润滑油包括基础油和润滑油成品油（以下简称成品油）两种，基础油由原油提炼加工，成品油是在基础油中加入一定比例的添加剂调和而成（由于最终消费市场使用的只是成品油，所以以下所称润滑油若无特殊说明，均指成品油）。优质的润滑油主要依靠高技术的添加剂和优质的基础油，添加剂由全球仅有的几家专业工厂研制生产，国内的高等级润滑油和跨国公司所采用的添加剂和配方，已经几乎均出自同一添加剂工厂。不同添加剂的不同比例，会调和出品种繁多的各种标号的润滑油，中石油生产的主要的润滑油产品就有13大类300多个品种。基础油是成品油的主要构成原料，一般占成品油成分的80%左右，所以基础油的质量直接影响着成品油的使用性能，其生产也决定着润滑油市场的整体态势。适合生产基础油的原油，必须符合一定的技术指标，所以原油中只有很小比例的一部分可用来生产润滑油基础油。中石油拥有占全国70%，占全球10%的各类基础油资源。全球基础油的生产能力约4735.8万吨，2002年实际产量为3933.8万吨。2002年，中石油的基础油生产能力285万吨，实际生产了180多万吨，其中的70多