中层管理处理问题知识与技巧.pptVIP

知识与技巧 结构化解决问题的过程 问题 问题是什么？ 1、需要研究解决的疑难和矛盾 2、关键 3、意外事故 4、事物之间的矛盾（检验与生产） 矛盾 1、现有问题：针对现状标准的偏差或者差距 2、潜在问题：针对现状标准将来有可能出现的偏差或者差距 3、机会：现状和理想状况或者改善机会之间的差距。 结构化解决问题的过程 包括定义确定问题、分析问题、设计解决方案与评估解决方案的工具与技术、系统分析问题的工具等 解决问题所需的各种资源：人力资源、财务资源、时间、信息资源、权力资源。 面对问题的心态 A积极者使用语言 我已经无能为力 我就是这样 他把我气疯了 他们不会答应的 我不能 我不得不 要是，就好了 面对问题的心态 B消极者使用语言 试试看有无其他可能 我可以尝试其他方式 我可以控制自己的情绪 我要寻找有效的相处方式 我选择 我更愿意 我打算 案例一：一家著名的打印设备制造和销售企业 公司最近接到了很多客户关于打印机打印效果模糊的投诉。 公司对墨水和墨盒进行了初步的检测，发现一切正常，公司开会讨论解决之道 质检部被其他部门频频职责对于原料的检测不到位 销售内勤抱怨投诉太多，工作量提太大，并且还有两个同事辞职 案例一：一家著名的打印设备制造和销售企业 生产经理抱怨生产压力太大 研发经理反应研发周期时间太紧而且市场部提前将还没有完全成熟的产品在市场上推出发布 一个问题的产生，一定由于多个原因共同造成。每个原因之间相互影响又相互关联，即一个原因可能会导致另一个原因产生。但是我们面临的问题，到底是什么？ 问题选择矩阵  请回答下面的问题： 1、业绩目标与实现结果的差距 2、早期预警信号 3、市场或者业务目标的变化 4、管理策略或者方向是否发生了变化 5、客户、员工反馈或者抱怨 6、与竞争对手比较、对比或者标杆行为的比较 7、新机会的拓展 问题环节 原料问题 研发问题 市场问题 生产问题 问题 影响的后果 紧急性 解决问题者影响力的大小 需要解决的紧迫性 问题选择矩阵 选择矩阵中的三个要素 选择矩阵中的三个要素：问题影响后果、问题紧急性和解决问题者的影响力大小，共同决定是否值得解决。使用选择矩阵时，可以给以上每个要素以从1到5的由小到大的分值。 评估结果 评估结果由前面三个分值相乘得出，分值最高的为经过聚焦的关键问题。 如何下手？ 针对已经聚焦选出来的问题进一步收集信息，以便下一步分析解决这个问题。 什么信息可以更好的理解这个问题以及它为什么发生？ 从哪里、谁，可以获得这些信息 谁可能对这个问题的解决产生影响 有什么行动必须马上进行 步骤方法 第一步：定义对企业有影响的问题或机会 第二步：聚焦关键问题或者机会 第三步：进一步收集信息 第四步：寻求支持者 案例二：冰淇淋 通用公司在20世纪70年代生产了一款新的家用轿车，叫做“彭迪雅克”。在销售过程中，经销商反馈给公司一个客户投诉。客户投诉他们购买的轿车经常发生打火发动故障，而且奇怪的是往往在他们家去一个冰淇淋商店购买香草冰淇淋时发生。表现是买完香草口味冰淇淋后，再发动骑车时，发动机一次打火点不着，需要两三次才可以发动。通用公司很奇怪，为什么买香草冰淇淋停车后总是发动机故障，而客户发硬购买其他口味冰淇淋却没有类似的问题发生。 香草冰淇淋 如果你是销售总监，你会如何分析了解问题的现状？ PDCA -Plan（计划） -Do（实施） -Check（检查） -Action（总结） “三个实际”原则 去问题发生地点、 问题实际如何发生、 与有关交谈 分析问题现状 一、决定需要收集什么信息与数据 1、收集数据的目的与结果是什么？ 2、收集什么数据？ 3、如何收集，定性还是定量，如何采样？ 4、确定谁来收集、收集地点在哪里 5、确定收集时间与频率 6、明确分析这些数据的工具 二、收集数据和信息 工具：流程图、核查表、个别访谈、问卷调查。 核查表是一种用来统计不同的时间在一段固定的时间内发生的频率的统计工具。用来收集问题的某个原因发生的频繁程度。 分析数据 三、分析收集到的数据，从不同角度理解分析。 下面是几种处理数据的工具： 饼图，形状像饼一样，用来展示某个类别占有量的比例 趋势图，用来展示基于每个手机数据的时间点和手机到的数据改变的趋势 直方图（柱状图），用来比较不同类别之间的细微差距 十九世纪，帕累托在研究英格兰国民财富时，发现80%的国民财富掌握在20%的国民手中。 在销售领域，80%的销售收入，来自于20%的大客户；生产领域80%的残次品来自于20%的生产环节等。 直方图 处理问题的方式方法 谢谢您的参阅！ 希望对您工作有所帮助。