价值链视野下中外体育用品企业比较分析以耐克阿迪达斯和李宁为例.docVIP

价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例1　价值链和战略外包产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成(见图1)。价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。为了营造和保持竞争优势,管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。这样企业的竞争优势才会持久。　　从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值,只是因为在价值链的部分甚至全部活动上做得比对手好。这就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它对企业的作用在于用动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相适应的能力。2　李宁、耐克和阿迪达斯公司价值链比较分析2·1　李宁公司　　李宁公司建立了从原材料采购、研究设计、生产到销售较为完善的产业链体系,并建立了以物流配送、人力资源和信息系统为主的清晰的公司框架。在生产方面,以自主生产和委托加工同步进行,还没有完全实现战略外包。研发方面,目前李宁公司在香港新建了一个设计和研发中心,该公司在香港开展的一项新工作是建立中国人足型数据库。中国人或亚洲人的足型和西方人不同,因此李宁公司从华东、华北、华南和西部地区抽取足型样本进行研究,并建立数据库。从总体上来说,李宁公司的研发还处于起步阶段。2·2　耐克公司耐克公司只负责研发与营销两个附加价值最大的环节,将除了关键技术部分(耐克鞋的气垫Nike Air System)之外的其余的生产都交给外部供应商来完成。由于资源的集中使用,耐克公司成为世界最大的运动鞋供应商之一。2·2·1　在生产环节上, 20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。以中国为例,耐克公司目前在中国有17个签约运动鞋厂, 130个签约运动服及配件厂。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快地从市场获得新产品,减少资本投入的风险。2·2·2　在销售上,以“期货”下单的计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道;零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列。电子商务始于90年代的Nike. com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克建立了与消费者之间的直接关系。2·2·3　市场营销作为耐克的核心竞争之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80-90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克尔·乔丹1984年加入耐克团队,迎合人们对迈克尔·乔丹的仰慕之情,推出了“像迈克一样”的广告口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场核心竞争力的法宝。2·3　阿迪达斯公司世界排名第二的阿迪达斯公司与耐克公司有着相同或相似的价值链管理模式。从阿迪达斯的历史看,它是第一家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可集中精力于阿迪达斯的核心策略———市场营销和研发上。市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年,阿迪达斯宣告收购了所罗门公司,组建成为世界领先的体育用品集团公司之一,