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价值链导向的海尔集团营运资金管理案例 第二章海尔集团价值链导向的营运资金管理模式 2.1海尔集团的基本情况 海尔集团是在青岛电冰箱总厂的基础上，在1984年，通过引进德国利勃海 尔电冰箱的生产技术成立并F1益发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际 化的大型国家企业。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品 牌。 截至2010年，海尔集团在全球一共建立了 29个制造基地，8个综合科研中 心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2010年，海尔集团全球营业额 实现1357亿元，品牌价值达到812亿元，2011年营业额达到1509亿元。海尔 已经发展成为全球化的集团公司，并连续三年位居全球白色家电第一品牌，被美 国《新闻周刊》（Newsweek)评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年婢 联中国最有价值品牌榜首。 2. 2海尔集团价值链的特点 2.2.1向价值链观念的转变 海尔经过十几年的奋斗，管理从混乱到有章可循，经营方式从粗放到集约， 实施的名牌战略获得显著成效，以质量为核心的“OEC”管理模式成为高速增长 的催化剂，多元化战略使海尔的经营规模迅速扩张，但是在成长的同时，海尔也 显露出一些问题。例如，通过实施品牌战略，海尔内部的企业发展空间和利润空 间很大，这就会使得海尔人觉得很成功，但是很多产品却是在市场进行爆炸性的 增长之前进入的，因此产品进入市场后很快便赶上这种爆炸性竞争增长，利润虽 然大，但是海尔人并没有因此感受到來自市场的压力。正是由于这种自满情绪的 蔓延，才最终导致企业不再关注市场。管理决策由于在战略实施过程中准确性的 降低，影响了经营操作的灵活性，进而使适应市场需求的速度放慢了。为了更好 的发展，海尔决定实施业务流程的再造，也就是建立基于价值链的企业营运资金 管理。这种再造也就是实现上游企业到核心企业，再到下游企业，即从原材料供 应商开始，再到最终用户的这样一个集合体的资金管理的营运过程。如何把企业 采购、生产、销售等环节有效整合，并协调、控制等环节的工作，使各环节间形 成一个相互关联的整体，并且遵循企业价值链的特征改造已有的业务流程，使得 各环节既相IT相连，而且还具有处理好企业资金流、物流和信息流他们之叫的组 织和能力，使得企业经营中的供、产、销形成一体。 2.2.2海尔“价值链”的涵义 海尔的价值链，是对传统管理的突破。价值链管理站在战略层面上，从价值 链研究的角度运用现代管理理论和方法，进行识别和重构企业的价值链，通过价 值链的重新分解与整合，定位并形成企业核心竞争力，以获得竞争优势。具体来 说，海尔的价值链管理，通过对价值链中产生的信息流、物流、资金流进行重新 设计、规划和优化，以满足客户需求，并提高价值链各成员的运行效率和效益为 目的。其主要内容包括：基于价值链的重组业务流程，以及企业组织结构，信息 技术，和价值链合作的伙伴关系，并对价值链管理进行绩效评价。 海尔实施价值链管理的本质是通过优化企业中核心业务流程，以减少企业的 组织成本和运营成本，提高企业在市场中的竞争力。根据价值链理论，企业增值 活动的最终结果是创造利润。但是，企业既要努力实现利润，又要兼顾顾客和社 会的利益，如果只是盲目追求利润，就有可能损害到社会利益，以至于企业局部 利益和社会整体利益发生矛盾。因此，海尔价值链管理是在实现顾客和社会利益 互利的状况下实施的。 2. 3海尔集团价值链运用的营运资金管理体系 海尔集团营运资金的管理体系是一个以营运过程中的资金为核心，从战略、 目标、执行、绩效评价以及激励机制等方面进行整合的控制系统。海尔通过在需 求链管理、供应链融资以及国际营运资金管理等方面的创新，同时对企业内的组 织和业务流程等方面进行变革，以形成支持形成一个提升营运资金效率的平台， 并重新构建一个全面有效的营运资金管理体系。 2.3.1营运资金管理目标：零营运资本 零运营资本从本质而言，其实是“零”存货的扩展。所谓营运资本指的是企 业的流动资产减流动负债后的余额，是企业可以自由运用的一部分资本。按照 “零营运资本”理念，通过高质量的流动资产——尤其是应收账款和存货等占用 的管理和控制，首先实现最低水平的流动资产占用，然后实现在流动资产上的零 投资。简言之，零营运资金就是将营运资本视为投入资金成本，要以最小的流动 资产投入获取最大的销售收入。著名的美国通用电器公司将降低营运资本作为企 业的目标；芙洲标准公司的总裁在1996年将银闭营运资本降低为零。山此可以看 出，零营运资本巳经成为一种新的财务竹现押念，被此界各PI的诺多公司管理人 员所重视并付诸于实践。 对于众多中国企业来说，应收账款和库存:足两个沉重的包揪，特别是在现金 为王的金融危机时代。企业要想“过冬”，就是要丰衣和足食。“食物”就是定 車，“衣服”