20060326基于企业战略的人力核心度(通用).pptVIP

基于企业战略的人力资源管理核心制度方案 林泽炎 国务院发展研究中心 人力资源研究培训中心 林泽炎简介 国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，九届、十届中华全国青年联合会委员。1968年出生农家，1986年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师；1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；2001年到国务院发展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书（期间到英国剑桥大学进修企业管理）。兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人才研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及中央人才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源管理制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理3P模式理论首创者，国内第一本《中国人力资源发展报告——转型中国企业人力资源管理》策划、主编，国家级《中国人才资源状况白皮书》撰写者，已发表180余篇学术论文，20本著作，多次获奖（如中国发展研究三等奖、中国劳动学会优秀成果特等奖等），并被亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予“2005年度杰出贡献奖”。 课程内容 要点一：发展方向——HRM规划 要点二：平台构建——基于胜任能力的人岗匹配 要点三：适合企业需要的人才选聘 要点四：目标导向的绩效管理（重点部分） 要点五：分享成功的薪酬管理（重点部分） 要点六：组织变革的管理 要点一 发展方向 ——HRM规划 人力资源规划模型 人力资源规划的一般过程 HRM规划体系核心 1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。 2、?? 准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 林泽炎/2002/7 HRM规划体系核心 3.????员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。 4. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。 HRM规划体系核心 5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。 6、完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。 HRM规划体系核心 7、?明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。 要点二 基于胜任能力的人岗匹配 工作分析或职位分析 对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。 岗位分析在人力资源管理中的作用 何时需要实施岗位分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 当前岗位分析的问题及思路 极大地 激活人 岗位分析的两大前提 战略定位 企业机构与职能确定 案例： 某检测检验综合服务公司的做法 为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路 企业机构设计、调整 原则： 部门职责确定 岗位设置 前提： 岗位描述摸版确定 岗位评价