04绩效理第四章.pptVIP

课程导入 提问： 管理的四大职能是什么？ 飞行计划 计划的基本步骤 课程导入 人们经常说：计划赶不上变化。 那么为什么我们还要制定计划呢？ 一、绩效计划的含义和特征 (一)含义 在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。 也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 （二）内容 应该做什么（绩效指标） 做到什么程度（绩效目标） 怎么做（行动方案） 工作的轻重缓急（权重） 什么时候做（起点、终点、绩效周期） （三）特点:全员参与、双向沟通 （1）双向沟通：传统的绩效计划制定是一种单向的信息流动，最高管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解（漏斗效应） 漏斗效应 上下充分沟通(P149) 沟通原则： 平等沟通 听取被考核 者意见 指导与协调 共同决策 沟通内容： 解释和说明组织目标 对下属的期望、要求 双向沟通的方式 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发全体员工的士气——召开员工大会。 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成——召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。 如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对一沟通的方式。 （2）全员参与式绩效计划 高层管理者 组织绩效计划 部门主管 部门绩效计划 （协议） 员工 员工绩效计划 心理学家多伊奇的承诺实验 心理学家多伊奇的承诺实验 影响态度改变的因素 （1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。 （2）承诺承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。 从图10可以看出，只有11.90%的被调查企业是管理人员与员工一起商量制定绩效计划；有25.70%的被调查企业是管理人员制定，再与员工商量确定；有9.80%的被调查企业是员工制定，管理人员根据情况进行调整；有46.40%的被调查企业管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用. 从这一结果可以看出，在国内企业的绩效管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致绩效计划不切实际，或者造成员工对绩效计划的理解不够对绩效计划的认同程度不够，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工更多更主动地参与到绩效计划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。 (四)绩效计划的关键点 1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承接 第二节: 绩效评价指标体系的设计 一、 相关基本概念和基本原理 (一).绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义： 评价指标就是评价因子或评价项目. 绩效评价项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。 评价指标的构成要素： 评价指标=指标名称+指标定义+ 标志+标度 确定绩效指标时，应当注意以下几个问题: 绩效评价指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。 （1）绩效指标应当具体。 就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。 例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。 （2）绩效指标应当明确 ，就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主题产生误解，