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无为和大有所为辩证法 　　基层重“有”，对于他们来讲，看得见、摸得着的、具体的东西最重要；中层用“能”，干部一定要能干，所以要能；当到老总，一定要“无”，如果总裁太能干，所有干部都会无能为力。 　　很多人都有这样的疑问：为什么那么多大老板都没啥文化？要知道他们没有的，只是学历，但并不缺“学习力”，最重要的是他们愿意，也敢于找比自己强的人来帮助自己，而且他们还敢于授权。他们用自己的无能，刺激了团队的有能；用自己的无用，激发了团队的有用；用自己的无为，使团队大有所为。这是一种典型的“无能而有能，无用而有用，无为而无为”的管理方法。 　　看似无为，其实一直大有所为。 　　“散木”的智慧 　　《庄子》中记载了这样一个故事。有个石木匠到齐国去，经过曲辕，见一棵栎树生长在社庙旁边，被奉为社神。这颗树大得难以形容，它的树荫可以供几十头牛同时歇息，围观的人多极了。可是，石木匠连看都不看一眼，径直向前走。他的徒弟却为它神迷，看后跑着追上师傅说：“自跟随师傅以来，从没见过这样好的大树，而您却看都不看，这是为什么？” 　　石木匠说：“这是散木。做船会沉，做棺材会很快腐烂，做用具会坏得快，做门户会吐脂，做屋柱会蛀。总之，是做什么都不行。” 　　当天晚上石木匠做了一个很奇怪的梦，他梦见这棵大树对他说：“你认为我无用就不好吗？如果我有用的话我不早就被砍掉了吗？如果我有用我能长到现在吗？如果我有用我能长到这么高大吗？因为无用，所以我才能有这么长的寿命，因此我是无用而有用。而且，虽然我的树干无用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的树枝有用它就会长得更高，长得更大，所以我无用是我最大的用处，是无用而让我变得更有用。” 　　这种“散木”的智慧，正是一个领导人应该仔细思考的。“无用”让树干存在，而且还成全了所有的树枝。试想，如果树干“有用”，原本有用的树枝就无附身之处了，如同今天的领导者不愿意授权，老是做下属的工作，这样一来枝干没有生长之处，最重要的树也就无法再长得更高大。 　　今天许多企业之所以都只是“小树”，是因为很多领导者没有从长远考虑，认为下属没有自己做得好，或者担心授权后还要重做，甚至害怕下属“威高震主”，所以什么事情干脆自己办，做一些枝干的事。就因为这样，下属没有锻炼的机会，你也没法培养更多的接班人，发展下去，你只会越来越累，企业越办越糟糕。 　　可见，领导者不授权，不“无为”，企业就会被人连根伐去，所以我们要学会做一个“散人”，将自己的主要精力放在思考如何让企业活得更久更强大。这个“散”是“形散神不散”。在企业当中，企业运营的格局、战略、思维、运作的模式和系统都离不开领导人的思想，就如同树干从根部不断地吸收养料和水份输送给各个树枝分叉。因此，企业领导者需要用一种无形的思路指挥全局，最终无为而有治，这才是立大业的根本之道。 　　让自己无用，团队才有用 　　老子曾说过，“无即有，有即无，无中生有，有中皆无。”当然，这个方法套用到企业当中就是“自己无能、无用、无为，团队有能、有用、有为”，就出现了“无即有，有即无，无中生有，有中皆无”的结局。 　　让自己无用，团队有用，是领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，是领导者在企业最大的作为。 　　万科前董事长王石，可以说是典型的“无为而治”型的企业领导。王石这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”。要实现“无为而治”的管理境界，需要具备一个关键条件：员工的自我管理能力。而要达到无为而治的局面，并不是一蹴而就的，它要经过二个层次才能真正做得到。 　　第一层次是有所为。任何组织在建立初期都要有所为，有所为的主要表现形式就是制度。一个没有制度或制度不能够严格执行的组织，连管理都说不上，哪里还有无为而治？所以有所为是无为而治的基础。 　　第二个层次是有所为有所不为。在现代管理中有所为、有所不为的管理方式也越来越被重视，管理者的大部分工作不是去控制员工而是去帮助员工，要少做监工多做推手。哈佛大学教授、全球领导力与变革大师约翰?科特说：“在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是80%靠领导，其余20%靠管理，而不能倒过来。” 　　决策层要有意 　　弛缓组织行为的张力 　　如果单纯从技术层面看无为而治，我们可以断言，任何一个组织，不可能全面无为。对于一个组织来说，哪怕是倡导无为而治的领导人，心里也会十分清楚，要生存就不能根本无为，要发展更不能完全无为，总要在有些地方“有为”。 　　但是，资源总是有限的。一旦一个组织全面有为，就意味着这个组织的资源利用会进入高度紧张状态，弦绷得太紧，稍有不慎就会出问题。 　　清朝的汪辉祖谈到知县、书吏和师爷的关系时曾经指出，一个知县到任，下面的书吏往往会主动给知县出许多主意，极力策动知县大干一番事业，不是兴修水利、