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◇ 营销战例评说 　　捷足先登：皮尔·卡丹一意孤行·宗一郎一招成名　　无论是在军事战争中，还是在政治、经济活动中，那些思维、行动敏捷，争分夺秒，抢先一步并大胆总决策的人总能最先到达目标，从而赢得主动权。尤其是在如今复杂多变的经济环境中，在时间就是金钱、效益就是生命的年代里，抢先收集新的动态、汛息，抢先推出新产品，抢先占领新市场，就成了许多经营者百战皆胜的经营法宝。　　法国时装界巨腕皮尔·长丹，是一位拥800多家公司、年收入达100亿法郎的成功经营者。他的公司遍布100多个国家和地区，直接或间接为其工作、受其影响的人达200多万人。皮尔· 卡丹成功的最大秘诀就是捷足光登，抢在其他竞争对手之前出人意料地占领市场。1957年，当日本还未完全从战争的废墟中站立起来时，皮尔·卡丹就奔赴日本进行实地考察。之后，他不顾众多同行的冷嘲热讽，在老合作伙伴高田良的建议和协助下，在日本开设了第一家皮尔·卡丹时装公司。如今，他在日本的营业收入每年高达2，5亿美元，使所有同行望尘莫及。1979年，皮尔·卡丹首先进军中国大陆，同样引来同行的窃笑。但十年来他一直坚持不懈，不仅展出系列服装，而且还开办饭店，均大获成功。现在，北京大多数市民，特别是青年人，只要提起皮尔·卡丹时装，没有不知道、不羡慕的。　　1965年的一天，加拿大议会通过决议，将“枫叶旗”定为加拿大国旗。第三天，日本、台湾的厂商就把赶制的枫叶小国旗和带有枫叶旗标志的各种玩具，运到了加拿大。显然，这些厂商早在决议通过之前，已摸准内情，抢先生产了。　　1970年，美国国会修订“感化空气法案”，决定1975年起将实行严格的汽车排废标准。形势变化给日本本田汽车公司带来了意想不到的好运。当时，美国派了一位用户监察员访问日本，日本汽车制造商大都对他不以为然．而本田汽车公司总裁本田宗一郎却诚心诚意地接待了他。两人进行了推心置腹的长谈。此后，本田先生同他的设计人员重新回到了制图版前，开始了新型汽车的设计。新课题的目的在于减少汽车排出的污染以及节省汽油。本田想出了一个别致而又相当简单的解决办法。他在每个气缸旁边又加装了一个辅助气缸，通过附加阀门使小气缸保持有较浓的油气配比。先在小气缸里点燃，然后再使主气缸内油气燃烧。本田将他的新装置称为“复合可控旋涡式燃烧”。1975年，当装有这种装置的新型本田汽车面世的时候，在工程界引起了一阵轰动。一个月后，阿拉伯国家开始限制石油生产，“石油危机”爆发了。本田汽车的新式引擎由于能保证油气充分燃烧，最省汽油，成为世界汽车产品中的佼佼者。　　采取捷足先登市场策略，关键的一条是要善于捕捉新的信息，抓住新的契机并毫不犹豫地采取行动，在同行尚未注意和醒悟之前就抢先一步，站稳脚跟，独霸市场。　　 以攻为守：本田公司突发奇兵·“增货”经营易脱困境　　 我们知道：进攻往往就是最好的防守。因此，当实力雄厚的大企业遭到对手出其不意的进攻，竞争受挫时，往往稳住阵脚，大胆创新并采取更为猛烈的进攻，以攻为守，巩固并扩大原有的市场阵地，将对手击个落花流水。　　 　　　　日本本田原是世界第—大摩托厂家，在日本摩托车市场占有率曾高达65％。后来一度改变经营方向，开始生产和经营汽车产品。此时，日本另一摩托厂家山叶公司便趁虚而入，夺走了本田的许多顾客，到1982年，山叶摩托车公司在日本摩托车市场占体率已高达37％，仅比本田少一个百分点。本田公司在对手出其不意的凶猛进攻面前，没有丝毫退缩，他们对自己公司开发、创新、经营的实力十分自信，因而决定以攻为守，向山叶公司发起猛烈的反击。本田公司农短短的一年半时间里，推出了81种摩托车新产品；同时，将最畅销的摩托车降价30％出售。另外，对那些与山叶公司型号相同的摩托车，则以低于山叶产品10％的价格批发给经销商。本田公司的猛烈攻势，给山叶公司以沉重的打击，山叶公司几乎没有还手的能力，只好眼看着自己的销售额下降了50％，亏损达数百亿日元。这种以攻为守的策略，使本田公司不仅夺回了失去的市场，而月，还占据了一部分新市场。　　当商品滞销时，一般企业往往采取降价促销的方法来防守原有的阵地，这是一种典型的以攻为守方法。以攻为守还有一种“增货”策略比此效果更好。　　“增货”策略常被日本一些企业所采用。他们在产品滞销时，不是靠—味地防守，而是以增货的方式进行促销，即“交1元钱可以买比一元钱更多的东西”。增货与减价，看起来似乎—样，但本质却存在着明显的差别。“减价”忽视了人们的消费心理，人们一般都相信“一分钱一分货”，并常常认为，减价多数是过时、不适用、质量有问题的产品。另外，人们—般都有一点不愿意购买减价处理品的虚荣心理，“增货”则很好地考虑到这个问题，让顾客在购买后得到心理上的满足。 1元钱买1．2元钱的产品，消费者感受到的是企业的优惠。二者之效果显然不同。因此，“增货”