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培训体系建设促进企业成长绿色通道 　　人力资源是公司持续发展的核心资源，员工队伍素质的高低直接决定企业的未来。济南供电公司紧密围绕公司发展战略，始终将员工队伍建设当成重点来抓，坚持以人为本，大力实施人才强企战略，员工队伍素质得到了显著提升，逐步形成了人才健康成长、脱颖而出、干事创业的良好态势。 　　但是，与当前建设“一强三优”现代公司、推进各项工作创先争优的总目标相比，公司还存在着较大的差距。具体表现在：第一，员工队伍专业结构较为单一，主要集中在电力工程领域；第二，员工职业化和专业化程度不够，执行力有待进一步提高；第三，后备人才队伍建设制度化和规范化需进一步加强；第四，对青年员工的培养略显不足。近年来，公司引进大批高学历青年员工，但是对这些员工的诉求、管理方式、能力开发的关键节点等问题还没有形成系统化的认识。 　　目前公司正处于发展机遇期和“三集五大”全面提升期，面临着更多的新挑战和新考验，传统、零散的培训已经不能适应企业和员工发展的需要。因此，建立一个基于企业战略实现和员工发展，涵盖培训责任体系、培训资源体系和培训全过程管理的员工培训体系，既是当务之急，又是一项长期任务。 　　培训体系构建模型 　　为适应公司改革发展的新特点和新要求，济南供电公司认真研究公司内、外部环境对员工队伍素质的要求，分析员工队伍素质现状，探索出适合公司实际的员工队伍素质提升方式，建立培训资源体系和培训全过程管理体系。培训体系构建模型如图1所示： 　　培训资源建设 　　建立培训责任体系。坚持先创先试，按照“纵向联动、横向融合”的目标，构建大培训工作格局，全面变革培训方式方法，统一规划、统一标准、分级管理、分级负责。完善涵盖职能部门、业务部门、班组的三级培训网络，建设分工明确、层次清晰的培训责任体系，健全统一培训计划考核制度。 　　建设内训师队伍。内训师队伍建设包含两部分内容：一是在企业内部大力营造“人人争当内训师”的氛围。通过网站、海报等方式进行宣传造势，并设立内训师激励机制，如讲课津贴、内训师竞赛等，充分调动员工成为内训师的积极性，创造一个良性竞争的学习环境。二是内训师培养与管理，包括提升内训师的课程设计能力和演绎能力。 　　构建员工通用素质模型。公司采用目前应用较为广泛的行为事件访谈构建员工通用素质模型。行为事件访谈，是建立岗位素质模型时常用的一种方法。它采用结构化的访谈提纲对优秀和一般员工分两组进行访谈，通过对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。在访谈时，按照提前准备好的访谈提纲，要求被访者详细描述他们在工作中遇到的若干成功或失败的典型事件，特别是他们在事件中的角色、表现以及事件最终结果等等。然后，通过两组对照组的总结，归纳出在人才培养方面表现优秀的管理者的能力素质标准。 　　通过行为事件访谈的结果，结合通用的素质模型和部分最佳实践，我们将济南供电公司员工通用素质模型分成三个一级维度和七个二级维度。 　　培训全过程管理 　　培训对象测评。适时反馈是员工了解自身素质和绩效的重要途径。在众多测评方法中，我们选择了360度测评法。360度测评是一种综合各方面评议的方法，综合直接上级评估、自我评估、下属评估、同级和协作部门评估，通过它们之间一定比例的互相牵制能够使总评价最大限度地做到客观、公正和准确。其优点是信息源广泛、可以通过行为量化评价、真实性较强；缺点是缺乏真实的工作证据、评价人的态度难以控制、缺乏专家的定性评价。 　　具体操作方式为：以内网邮件的方式让被测评者的上级、同级同事和下属对其领导力行为进行评价，使被测评者在参加培训之前就能真正了解自己的领导力水平，同时为培训课程设计提供依据。 　　360度领导力测评内容的设计是基于员工通用素质模型，考虑到在测评中的可操作性，我们对相关的具体行为进行了描述。例如，将“在协作和学习方面创造多元文化”描述为“积极地营造包容性的环境并将这样的多样性贯穿于团队合作中”“创造团队合作的氛围使得团队齐心协力达成一致目标”“进行跨部门、跨职能、跨地区之间的密切合作并分享最佳实践”等。 　　基于以上对素质的具体行为描述，我们设计了5分量表，并将测评表发给被测评者的上级、同级同事和下属。其中，1分为“几乎从不”，5分为“几乎总是”。同时，被测评者也需要对自己做出评价，这样他们可以对比自我评估和他人评价之间的差异。公司将评价结果进行汇总和排名，并形成具体的测评报告。个人专项测评量表如表1所示。 　　表1#8194；个人专项测评量表 　　评估维度 能力要求 个人得分 最高分 个人排名 　　对事的 　　管理 关键业绩完成情况 　　绩效管理能力 　　业务视觉的广度与宽度 　　工作方向把握与公司未来战略的趋同度 　　管理业务的思路清晰程度 　　成本意识与人