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高速公路营运单位人力资源管理现状及对策 　　引言：目前，我国的经济改革不断深入，全国范围内的高速公路都兴建起来并大规模投入使用中，因此它的人力资源管理也在面临着挑战。高速公路的人力资源管理如果能改革创新，使自身管理水平上升到一个新的台阶，必将为高速公路的发展提供强大的发展后劲。 　　一、高速公路营营运单位人力资源管理现状 　　（一）人力资源管理的制度不够健全 　　许多高速公路营运单位人力资源管理制度不够健全，基础性工作还比较薄弱。人力资源规划缺乏完整性和动态性，表现为单位人力资源管理信息系统内容过于简单，对工作评价及工作态度等动态资料记录不全，难以对员工在单位中的全过程进行跟踪记录。职务分析信息未能建立。工作分析薄弱，仅限于制定各岗位职责，没有按照工作说明和职位规范完整的编写各岗位的工作说明书。培训开发的内容过于单一，多局限于收费人员岗位培训、单位安全培训等，对收费人员潜能开发的培训和对管理人员综合能力的培训不够，更没有培养管理人员对自己下属员工进行培训开发的能力。 　　（二）人力资源管理部门的整体素质有待提高 　　目前高速公路营运管理单位人力资源管理方面的专业人才较少，大部分管理人员缺少实践经验和丰富的理论知识，管理的专业化水平较低，管理队伍的整体素质长期得不到提高。大多数的职能还是以从事一些行政事务性工作为主，负责诸如招聘、录用、合同行签订、考勤、奖惩、薪资、人事档案管理等。部门的角色还是处于被动执行多，对人力资源规划的超前谋划少。对挖掘员工的潜力，提高员工的综合素质的职能要求还认识不深，方法不多，人力资源管理在高速公路营运管理战略实施中发挥作用有限[1]。 　　（三）建设单位没有形成独特的文化和绩效考核体系 　　考核手段有两个特点：①强调考核与利益分配的关系；②管理的角度是对员工个人。当然弊端也相当明显，它并没有有效地发挥考核的主体功能，对组织的维持和发展也没有足够重视。这主要表现在：①在绩效考核操作方面：忽视实际可以量化的“绩效”而过分重视“德”与“勤”。②在管理者自身方面：许多管理者把绩效考核简单地等同于绩效管理，把两者混为一谈。③在对绩效管理目的认识方面：一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质，进而实现组织战略目标，这恰恰违背了绩效管理的初衷。 　　二、提高高速公路营营运单位管理水平的对策 　　（一）转变以“事”为中心的管理模式 　　最大限度发挥“人”的价值是人力资源管理的根本。高速公路营运管理单位人力资源管理必须摆脱传统的行政管理，从以“事”为中心的管理模式，转变为以“人”为中心，要确定人在管理中的主导地位，使单位的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行，从而最大限度地发挥“人”在单位发展中的价值。要增加人力资源管理的投入，有针对性地对员工进行培训，提高员工的素质和技能，使员工的潜能得到充分地发挥，实现个人价值，为单位创造效益。要指导员工进行职业生涯规划，帮助员工在单位中成长与发展，实现员工个人和单位整体利益的双赢[2]。 　　（二）夯实人力资源管理基础，完善相关的制度建设 　　健全的制度是做好人力资源工作的关键。首先要从人力资源管理的基础性工作做起，进一步完善人力资源信息系统和职务分析系统的内容，对工作态度、工作评价等项目及时跟踪录入，建立内容全面，信息准确、反应及时的人事管理信息系统，为人力资源管理分析提供可靠的资料。在进行工作分析时，要在组织员工参与，编写各岗位说明书要做到内容清楚、责权明确、语言简洁明了。在收费员工占大多数的高速公路营运管理单位，编写该岗位说明书时可采取人力资源部门给予指导后由收费工自己描述工作说明书，其后由管理者收集、与收费员工讨论、分析并修订，再由人力资源部门确认，呈交领导审核的方式进行。此种方法具有民主性，员工的认可度也比较高，可以让下属有被尊重的感觉，会产生较大的工作投入感及积极性[3]。 　　（三）全面实施绩效管理，实现单位绩效的不断提升 　　绩效管理是人力资源管理的核心之一，是提高单位员工绩效和开发团队、个体的潜能和组织获得成功的管理思想的重要方式。完整的绩效考核包括绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进四个环节。实施全面绩效管理，要改变目前大部分高速公路营运单位简单地以绩效考核来代替绩效管理的现状，完善绩效管理各个环节。要根据高速公路营运管理单位的战略和总体目标，由管理者和员工按照分工确定各岗位绩效计划。管理人员通过绩效辅导和监控帮助员工找出绩效低下的原因，随时进行绩效沟通，保证绩效指标的落实。在绩效考核方面要公平、公正，注重实效。不能延用多年一成不变粗放的考核标准，通过员工和管理人员的主观印象进行考核。在以德、能、勤、绩、廉方面作为年度考核指标时，一定要将这五个方面的考核内容与绩效计划和岗位说明书的内容有