战略性绩效管理案例讨论.doc

嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论 一、公司简介 嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务以及各类相关评估的指定专业机构。公司自成立以来，秉承的诚信经营理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。组织结构图如下： 董事长兼总经理 董事长兼总经理 利润中心 职能中心 测绘 工程造价 房产评估 拆迁审计 人力资源部 综合办公室 财务部 营销部 员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长技术员工。营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。 二、M公司在绩效管理中存在的若干问题 问题一：公司没有一套系统的绩效评价体系； 问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面； 问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神； 问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公司存在道德风险。 三、问题分析 第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。M公司正因为缺乏这种绩效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。 第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。具体体现如下： (1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。很多时候，项目直接参与者——业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。 (2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。 出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。 四、对策 根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学全面的绩效考核指标。可从以下方面着手： （一）明确公司的战略目标 创建“一站式”地产服务链，业务范围涵盖了从土地储备前最初的拆迁评估,到策划规划设计、工程测量、面积测绘,以及代理销售、抵押评估等房地产开发项目的全过程。捍卫在地产服务业的领先地位及专业的技术，以至精至诚的执业精神，为客户发现价值、公证价值、实现价值的同时实现企业价值。 （二）创建绩效评价指标体系 1、利润中心 针对公司现状，认为业务部门可采用群体绩效和个人绩效相结合的模式分配奖金，具体如下： a、公司提取利润的一定比例作为奖金总基数，依据各业务部的部门绩效水平确定该部门的奖金基数； b、各业务部门内部根据个人贡献及绩效的，依据绩效评估结果，从自己部门奖金基数中获得相应金额。 (1)部门绩效评估办法： 对各业务部门的绩效评估指标为部门的工作业绩和客户满意度，其中工作业绩占70%,客户满意度占30%。 工作业绩评分衡量要素包含：效益指标完成情况(50分)、项目的品质(20分)、项目的数量(10分)、团队合作(10分)、项目时效性(5分)、内部客户(5分)。各部门按照各要素完成情况，评分具体标准如下： 完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分； 完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分； 完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分； 完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分； 完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分； 完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。 客户满意度的评分衡量要素包含：项目质量、专业胜任力、职业规范、服务态度。具体表样如下： 客户评价表 项目名称：＿＿