实施绩效管理提升基层医疗机构竞争力-重庆社区与农村卫生协会.PPTVIP

该院绩效考核指标体系结构 针对个体的基础性绩效指标 包括工作纪律、工作作风、职业道德、履职情况四大类指标 针对科室的公共卫生绩效指标 包括科室管理职能的履行、相关职责任务完成及满意度三大类指标 针对科室的医护质量绩效指标 包括科室管理职能履行，内科、外科、护理、理疗、药剂、检验服务质量和满意度 针对管理科室的绩效考核指标 包括科室职能履行，工作任务完成、满意度三大类指标 该院的绩效考核指标体系特点 以带有共性的基础性绩效为基础，针对不同岗位职责的特殊性，比较完整的绩效指标体系架构。 对个体与对群体相结合的绩效指标体系 科室管理职能履行、工作任务完成、服务质量评价相结合综合绩效指标体系 把利益相关者的满意度作为了绩效考核的重要内容 绩效工资制度 基础性绩效工资：地区经济发展水平+物价水平+岗位职责+社会公益目标任务完成情况 人力社保、财政部门根据地区经济发展水平、物价水平，按岗位职责（管理人员、技术人员、工勤人员）分层次确定基础性绩效工资标准。 卫生主管部门根据岗位职责和社会公益目标任务考核结果发放基础性绩效工资（约占基础性绩效工资的40%） 奖励性绩效工资：根据工作量和实际贡献核定 奖励性绩效工资中设立综合目标考核奖励、特殊人才津贴等项目 绩效管理发展趋势 由单一绩效评价向综合绩效管理发展。 关注的视角由医院的资源利用和质量逐步转向关注病人需求和服务结果； 由重视机构的经济效益逐步向重视机构的社会效益、病人满意度和员工满意度转变。 由定性评价向定量评价发展。 我国的乡镇卫生院的绩效评价研究方法也由定性评价向定量评价转变，指标体系向简单化发展，指标数量由原来的大而全向少而精方向发展。如卫生院岗位量化计分考核和村医服务工分制等。 工作流程 绩效考核领导小组，院长任组长，副院长任副组长，成员由各科室负责人组成，负责绩效考核方案的制定及考核的组织、协调、宣传、解释等工作。领导小组下设绩效考核办公室（设在人事科），牵头负责做好医院绩效考核的资料收集、整理、复核、公示、核算等日常工作。 成立基本医疗服务考核小组、公共卫生服务考核小组、综合管理服务考核小组，由院内各职能科室负责人和相关工作干事组成，负责按各类岗位要求及考核标准开展具体考核工作。 绩效考核监督小组，工会主席任组长，妇委会、团支部负责人及部分职工代表为成员，负责绩效考核的纪律监督、职工申诉等工作。 实例分析 渝中区大溪沟社区卫生服务中心绩效管理运行模式 —完善制度 制定方案 —注重培训 打基础 —创 星满意 促绩效管理 —成效与不足 1、考核原则 多劳多得，优劳优酬，兼顾公平！ 2、绩效来源 公共卫生经费、人员经费、医疗收入结余 完善制度、制定方案 4、考核流程 业务分析、总额预算、核心指标确定、分 值设置、系数设定 完善制度、制定方案 业务分析：目的确定与分解岗位 根据全科团队基本服务量、最大承载量进 行分析，合理设置岗位。 总额预算：目标与收入正相关 基本医疗、公共卫生收入等可支配收入 完善制度、制定方案 核心指标确定：目标考核 公共卫生：量、真实、规范、满意 基本医疗：量、安全、有效、规范、满意 分值设定：工作当量 根据劳动强度、技术含量、难易程度、风险系数、价值衡量等来设定。 系数确定：调节杠杆 体现公平、实现激励。 完善制度、制定方案 四、该绩效考核的优势和不足 优势: 尽量做到公开、公平、公正考核，建立监督机制 有效避免人情考核、关系考核、弄虚作假 部门负责人可以全面了解中心工作运行 责任团队可以了解本团队工作进程 职工本人可以清楚自己的工作质和量 部门与部门之间、团队与团队之间、职工与职工之间比较，对于下一步工作进展起促进作用 提高员工的积极性、主动性、创造力 以创 “ 星 ”满意、促 绩 效 管 理 考核中存在的问题和不足： 横向：考核工作繁琐，需要一支专业知识较强的考核队伍（人力问题） 纵向：多方参与（居民、社区居委会等）目前还不够完善。 另外：成本问题，还没有全成本核算。 以创 “ 星 ”满意、促 绩 效 管 理 成 效 在服务理念转变后，积极推行绩效考核，实施绩效工资，使公共卫生服务扎实推进，基本医疗质和量不断提升，通过几年的探索不断寻找适合慢性病的管理模式，初步形成了“小病能治疗，大病能识别，转诊有建议，康复回社区”的良好局面。 Q4、当前基层医疗机构绩效管理中存在的问题？ 新型大锅饭？ 激励机制单一 。。。 试行方案 总结不足，修订方案 下一步