房地产开发企业全面预算管理.ppt

* 在学员中作一调查： 1、哪些企业实行了预算管理？ 2、在实行全面预算管理中遇到了哪些问题？ 全面预算与企业战略的对接：只关注财务指标而忽略了非财务指标（企业规模、核心竞争力、人力资源投入）；只关注眼前利益而忽略了长远利益。比如，市场开拓、员工培训、研究开发、设备维修、勘探开发等。 只停留在预算编制阶段：缺乏预算执行的保证制度、差异调整的控制制度、界定责任的奖罚制度。 预算不够全面：只注重财务预算而忽略了业务预算；只关注结果而忽略了过程；只注重财务指标而忽略了非财务指标。 目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例： 1996年宝钢推行以现金流量为核心的全面预算管理，当年银行日平均存款额减少约3亿元，节省利息支出达3000万元。宝钢首先实行了资金的集中管理，选择一家银行作为结算中心，与银行联手推行“自动划款余额管理”。即资金管理部门的委托授权下，由银行每天上午将资金自动划入各部门的支出帐户；在当日营业结束后，将收入账户中的余额和支出账户中的余额全部划回资金管理部门的总帐户，各部门的收入和支出账户都结为零。 采用这种管理结算方式，需要准确地现金流量计划，还需要对对资金状况了如指掌。为此，资金管理部门要求各部门将每天的具体用款额以周计划的方式上报，同时，资金管理部门通过电脑联网和电话联系等方式，从银行获得每日的存款额，以使资金管理部门能够根据需要平衡调度银行间的资金存量，使存款余额降到最低。 新兴铸管股份有限公司1994年开始推行全面预算管理以来，也受到了可喜成绩：1994年新兴铸管在全国57家地方钢铁骨干企业中，按规模排29位，按利润排名第5位，1995年上升为第4位，1996年跃居第1位。 山东华乐集团从1988年实行全面预算管理，当年实现利税240万，比1987年增长60%，1989年实现利税550万元，比1988年翻了一番，在此后的10多年中，收入和利税连年以34%和40%的速度平均递增。1999年，实现收入2.3亿元，利润1836万元。 中原油田、金陵石化在推行全面预算管理过程中都取得了令人瞩目的成就。 企业推行全面预算管理所取得成就引起了学术界和政府的高度重视。2000年国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确的提出了“推行全面预算管理”。2002年4月财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。 预算与薪酬制度的关系如何？ 人事部门做薪酬计划、计划部门做企业战略、企管部门作业即考评，各环节脱节。 预算实施细则过于原则，只注重编制的技术和形式，而忽略了执行、监控、考评、奖惩。 过程的控制需要信息系统的支持，财务会计提供的信息是有限的，而管理会计（或责任会计）又不完善，所以才成预算监控的软弱。 * 预算是指引我们到达目的地的地图。 预算就其实质来看，就是预先确定的行动方案。它主要四个特征：他一定是涉及未来的；他一定涉及行动；存在一个关于驱动个人或团体行为的要素；它是以价值性为主的。《全面预算管理》P19 在科学预测的基础上，用各种指标的形式反映企业未来一定时期的生产经营成果和财务状况的一系列目标和规划。 静态地看：预算就是用财务指标或非财务指标对企业未来做出的规划。 动态地看：预算的前提是预测；预算的功能是规划和控制。 * 超前思考，预见市场，提前规划。预算是我们到达目的地的地图。 * 预算控制的两大优势：舆单项控制相比，是目标高度和一的控制：即控制结果又控制过程，而单项控制只注重结果。 * 目标的确定、预算的编制过程就是充分协调沟通的过程。 * 从行为层面上看：人的行为受利益的驱动。个人利益是预算管理体系运行的原动力。再完美的预算如果忽略了行为动因地连接，都只能是纸上谈兵。 * 没有业务没有预算，从预算编者角度看 没有预算没有业务，从规划预监督角度看 全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。 业务预算是对生产经营过程的预算，偏重于过程控制，而财务预算偏重于结果控制；业务预算侧重于非财务指标，财务预算侧重于财务指标。比如销售量、销售价格、生产数量、工艺参数、物料消耗、能源消耗、劳动生产率等。 资本预算亦即投资预算。经济评价、资金安排，与融资预算不可分割。介绍融资顺序。 　　(一)企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 　　(二)业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产