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国际啤酒中国攻略 　　 　　SABMiller的三不策略 　　 　　2003年7月，当爆出SABMiller收购哈啤29％的股份时，一个不为大家所了解的跨国啤酒巨头SABMiller，一下脱颖而出，一直以来，华润啤酒在中国市场上都以一个不懂产业的资本方的面孔出现，可事实上，1992年为了一个共同的理想他们与SAB走到一起时，华润在啤酒市场的所有动作，其背后都有着国际啤酒巨头ＳＡＢ的身影。2002年7月，当SAB宣布，斥资４６亿美元收购曾排名全球第三的米乐啤酒公司，并更名为SABMiller啤酒公司后，SABMiller一跃而成为全球第二大啤酒公司。 　　早在1994年，中国还是第二大啤酒消费国的时候，洋品牌就蜂拥而至，以美国AB、比利时的Interbrew、日本朝日等为代表的国际啤酒军团率先进入中国，一时间洋啤酒在国内抢占地盘的战争打得十分热烈。这些洋品牌的共同特点随着时间的推移大都达到控股的地位，而且它们都生产自己的品牌，百威、蓝带、皇妹等这些充满洋味的产品，一时间成为国人好奇消费的对象。就在洋品牌热衷于控股，热衷于将老家的产品拿到中国来生产的时候，一个被人忽视的南非企业却在香港悄悄地开始它进入中国的计划，这个企业就是SAB，他没有选择充当经营者的角色，与华润创业在股权上也只不过是49％的股份，占第二大股东的地位，但这第二大股东的地位，让它有了充分的话语权，首先是资金、技术、管理模式。正是SAB的“螳螂在前黄雀在后”的低调做法，让华润在短短的10年时间里，一跃成为国内第二大啤酒公司。与华润同时开展争夺地盘的还有青啤、燕京、哈啤和重啤，就在国内啤酒业自身整合如火如荼的时候，20世纪90年代中期，国际洋品牌在中国的效益一路滑坡，甚至有的便退出中国市场。2000年，嘉士伯将上海的工厂卖掉就是典型一例，其他的厂家也开始收缩战线。直到今年7月，SABMiller成功收购哈啤之后，外界才知道SABMiller变成整合中国啤酒市场最成功的跨国企业。 　　SABMiller投资中国的3不策略：不控股、不经营、不生产自己的品牌，成为当下国际公司又一轮进入中国的法宝。 　　细探SABMiller进入中国的成功，SABMiller中国有限公司总经理罗伟达说：“我们和其它大的跨国公司比起来，有自己的特点，SABMiller和华创建立了合资公司，进入到中国来的时候，战略定的就是不进大城市，只进二级城市，这和一般的国际大公司，一开始就大把的钱花到大城市去非常不同，他们有的很快赔了就走了。第二轮他们又回来了，现在是采纳了SABMiller以前采取的战略。其实外国公司，非常不了解中国的市场，不了解中国的消费者和政策等等，但是他们有技术，有资金、有管理经验，所以中外这种结合，实际上是最好的一种方式。” 　　当前，SABMiller 在全球的战略，生产工厂已达132家，大都分布在欧洲、非洲、中美洲和北美洲、亚洲，其中非洲有近50家，亚洲43家，在 SABMiller扩张全球的战略中，惟有中国是个例外不控股，这是SABMiller针对中国消费者和政策制定的特殊策略，正是它的三不策略，让这个并不起眼的南非啤酒商，一跃成为世界啤酒业的巨头。 　　针对中国市场的下一步战略，SABMiller （中国）总经理罗伟达说，SABMiller在中国将继续收购下去，还是采用参股的方式，但参股权一定要保证SABMiller在收购的公司里有足够的话语权。对这次收购哈啤29％的股权，SABMiller是满意的，这个股份也是仅次于大股东位列第二。收购后，外界认为SABMiler对哈啤的产品经营不会带来影响，罗伟达表示，他们有话语权并不是说非要改变哈啤的生产经营，只要盈利就是SAB的目标。 　　 　　中国市场的机会 　　 　　从1992年到2000年，短短的8年功夫，中国已成为世界第一大啤酒消费市场，无疑中国又迎来了第二次外资高峰。2002年AB与青啤的结缘，Interbrew与珠江，与KK的牵手等。 　　国外公司看到了中国消费市场快速增长的潜力，这一轮他们已学会了SABMiller的成功经验，不再收购一级大（中心）城市的酒厂，而是到边远的城区去，SABMiller与华润的收购都是二、三级（线）城市的品牌，这样生产成本无疑大大降低。 　　据分析家预计，1995年到2000年国内啤酒消费增长为7.3％，2001年到2006年增长为6.2％。2002年全国啤酒生产量为2400万吨，如果增长到2006年的6.2％，这个增长的空间是巨大的。 　　当前人均啤酒消费前10位的省份是北京88.9升，黑龙江37升，浙江35.5升、辽宁34升、福建33.4升、山东32.6升、吉林31.1升、上海22.2升、广东21.7升、河北19.9升。 　　2001年国内人均GDP收入前十名的城市是：上海、北京、天