管理学院人力资源作业范文-激励强化原理.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT PAGE \* MERGEFORMAT 1 请你从本章中选取印象最深的部分（推荐书籍），结合工作或学习实际谈谈你的体会。答：在第一章中我印象较深也体会较深的是在谈到激励强化原理时，何老师说激励的因素除了物质上和精神上还有第三部分，那就是信息。近5年来我一直在现在这家公司上班，我经常被人用信息因素来引导或激励工作，我也用同样的方式来激励自己的下属，只是在上人力资源之前我没意识到该激励因素属于信息因素。我简单举几个例子谈谈信息因素对于我的工作的影响，以及我有意识的用信息影响其他同事。在试用期快结束之际，我对于在是否转正还在犹豫（公司当时还小只有20几个人，业务也不像现在那么具备规模），公司老板可能已经知道一家外企通知我面试的事情。老板在一次开会后跟我讲，公司接下去将做一个地标性的项目，在这个项目上用的空调系统是厦门地区少有的类型，对于技术员的成长是一个很好的机会。了解到公司中标的可能性较大之后我还是选择留下来。虽然待遇比外企少了接近五分之二，老板也没有特别激励我的工作，我还是很努力的把项目上技术方面的工作给完成了。在我作为技术部的一名主管的时候，在一次业务会议上，老板说公司未来几年后跟同行最主要的竞争手段是靠公司的技术部。当时我就觉得技术部可能会成为公司未来的一个很重要的部门，所以我当时就努力的往技术部经理的位置发展。当时我的主要考虑不是待遇的提升，不是可以管理多人人员，而是该部门可能会成为公司未来几年很重要的一个部门。在我作为技术部经理的时候，我希望大家能够努力提升自己的技术水平，能够不断提高自己的工作能力。我在有较大的新项目中标之后，我会在会议上与大家分享该项目的重要性，该项目的技术难度，以及该项目对于技术员来说可以拓展的技术能力。但是我的要求是能够确保该项目的技术支持能够满足相关部门的要求，以及可以减轻我的工作投入量。大部分的技术部成员还是会尽量拿出他们对于本项目技术支持的规划方案。以具体事例阐述公司人力资源管理存在的问题答：公司的行政部只有3个人，一个行政部经理，一个负责管理人力资源，一个前台。行政部的管理范围处理招聘跟签合同，其他的工作几乎跟人力资源无关，甚至加工资都只是部门经理与公司领导商量好了通知他们走流程备案。我个人认为公司在人力资源管理上有几个问题： 第一，人员的招聘没有与公司的业务发展紧密结合，人员招聘都是在各部门的工作量饱和时候才开始招聘人员。 第二，人员招聘后的培训工作极不到位，大部分的部门都没有自己的培训体系，都是简单的交代后开始工作。各部门也没有针对人员的现状及部门的职责来为部门的成员做长期的培训计划。该工作人力资源更是无法指导或有效的督促完成。第三，人员的激励方面几乎看不到，公司几乎都没有有效的激励措施，人员的职位提升，待遇提升，奖金制度一直没有明确。整理的凝聚力和工作热情几乎靠部门经理的个人能力。所以大部分人员都没有界定自己在公司成长方向和位置。第四，公司没有对公司的全体员工进行分层分类，没对对员工进行按人力资源价值差异化四象限进行分类管理。没有分清哪些是造钟人，没有分清哪些是报钟人。更没有对这些人员制定发展方向及提供优越的待遇。最后，我个人觉得公司的人力资源管理没有体系性，都是靠一些高管的个人意识来制定相应的培训而已。（所有高管都没有接受过正规的人力资源培训）案例低能部门的根儿在哪D公司的市场推广部组建完毕后刚刚要启用就出现各类问题，个人认为最主要的问题出在搭建团队之初未做好充分的规划，包括部门的职责、岗位职责、人员素质等。首先，老板在选择市场推广部的经理时是否太过草率，D公司研发的是家电产品，家电产品有特有的属性，需要一定的家电产品知识以及对用户对象要有了解，亦需要有该领域产品推广的专业知识。柯某原来在广告公司上班，这与D公司是两个不同的领域。除此之外，是否已评估柯某是否有管理经验或潜力，是否能够分解安排部门的工作职责，柯某在原来的公司是否有管理经验。其次，市场推广部的岗位职责是否清晰，人员配置是否能够满足对应的岗位职责，再者，市场推广部没有共同的目标或愿景，整个部门成员的奋斗目标不一致，一个团队没有共同前进的需要容易内耗。该部门也没有集体荣誉感，在其他部门已经窃窃私语的情况下，没有进行内部检讨。再者，没有指定工作绩效考核标准，至少在一定程度上可以约束大家的工作行为没。最后，整个团队缺乏沟通。老板到感觉出问题了还没想到与部门经理进行沟通。这种情况出现在刚组建的公司，老板是很失职的。部门经理也没有定期跟成员沟通工作情况，需要他支持的工作内容。也没有为大家指引方向，共同发展。 （2）当狼被训成羊——激情退去的ORACLE 本人主要是做技术出身，现在也只是一个部门经理，且经历的公司较少，受限于