松下物流整合之道.docVIP

松下物流整合之道 　　松下电器是全球知名的消费电子、电器产品制造商。松下物流负责日本松下的整个配送体系，包括从松下工厂到中心仓库，到8个区域仓库，乃至配送给客户的整个物流过程。截至2005年3月31日的财政年度，其总收入为920亿日元(80亿美元)，拥有1700名员工和超过65万平方米的仓库。 　　2000年10月，松下物流开始整合松下电器所属的9个配送中心。松下配送体系整合的目标是进一步优化物流运作，使自身更具竞争力，并能够服务外部承运商，保证公司能够实现松下体系以外的10％―30％的外部销售目标。物流整合面临的挑战 　　众所周知，从企业物流系统转变为真正的第三方物流是很难的，世界范围内成功的案例极少，知名的如卡特比勒物流，而失败的案例却比比皆是。因此，如何从一个服务于内部的物流系统转向为外部服务，如何进行核心竞争力的建设是松下物流首要考虑的问题。 　　松下电器是日本最大的消费电子、电器产品制造商，也是电器部件的主要供应商和领先的信息系统供应商。因此，松下物流需要有效地支持松下体系的商业运作，包括从原材料采购到成品配送。依照松下电器的业务单元，它需要适应各种业务模式：从货物处理到信息、流程外包。因此，在松下物流整合之前，9个配送中心都有自己的信息系统。 　　对于第三方物流公司来说，既要满足不同客户的不同需求，又要保证内部业务运作的一致性，是一个难题，因为跨领域、跨行业的物流各自具有不同的特点，甚至不同部分的物流差别巨大，比如电子消费品的入厂物流与销售物流差别就很大，要求也不一样。因此，如何适应这些不同的要求，成为松下物流需要破解的难题。 　　从历史的发展来看，松下电器在以信息系统为手段彻底降低供应链库存方面是一个先驱，通过应用ERP系统和SCP(供应链计划)工具提高需求预测的准确度。然而以ERP系统为核心的上位系统对于用以支持物流执行的物流模块在功能上是缺失的。因此，松下电器的业务信息在商业管理和物流现场执行之间是中断的，造成了很多问题。 　　管理与现场执行之间的脱节是多数企业的通病，对于信息系统更是如此。ERP来源于财务系统，它的核心在于从财务的角度来核算企业经营的整体成本，对于物流作业的细节控制力度不够：SCP来自于对供应链的整体计划，它需要从整体上对物流细节进行整体掌控才能实现其计划目标。因此，下位系统即物流系统的缺失对ERP尤其是SCP影响巨大。我们可以把SCP比喻为汽车的方向盘，而物流系统就是车的轮子，方向盘再好，如果没有物流系统这个轮子，汽车是跑不起来的。 　　 　　确立关键任务点 　　 　　面对以上挑战，松下物流的董事长Kawakami先生决定从根本上再造商业流程，使9个配送中心实现真正的整合。 　　如何实现真正的整合?真正整合的标准是什么?这是首先就要面对的问题。整合不是一句空话，要把整合落到实处，首先就要制订整合的目标与标准，就像进行一个项目，首先要明晰目标。 　　松下电器的Masumori先生支持Kawakami的决议，大大推动了这个仓库管理的革新项目。他说：“要想实现有效的管理，必须实现物流现场运作的可视化。因此，我们首先要做的是物流可视化，形象的说是数字化，用数字来量化每个营业点的生产力和工作质量，以使其可以进行相互之间的比较，这对于物流过程的有效管理是非常重要的。” 　　管理具有两个先决条件：1、量化，只有量化才能实现优化；2、固化，即对流程的固化和对管理的固化，只有固化才能持续改进。这是企业管理的不二法门。 　　在我国，许多企业对这点并没有深刻的认识。众多的管理者在好高骛远地谈论优化，殊不知没有量化与固化，优化就无从谈起。我们常常看到某企业做优化的项目，但是往往没有数据的支持。没有数据的支持，优化就没有根据，优化的结果也难于衡量。可以说，没有量化与固化，就没有优化，即便有，也是一句空话。 　　对松下物流来说，建立包含配送中心基层运作的所有信息的综合数据库和实时的库存可视化的物流信息系统是十分必要的。于是，LMS(物流管理系统)这一全面的系统开始逐步展开，包含了从采购物流到销售物流的所有环节。 　　为了设置项目目标和设计未来的商业流程模型，来自松下物流以及松下电器执行层面的关键用户提出了未来的商业蓝图。同时，为了真正地了解现场的运作，还广泛使用了诸如现场调研和瓶颈分析等方法。 　　2002年7月，来自项目组的关键用户宣布了蓝图设计。之后，松下物流公司层面的革新项目开始启动。在这个项目中，提出了12个关键任务点，以利于量化未来的业务蓝图，依照松下物流公司层面的职能流程而打破原有的区域组织职能结构。例如，运输关键任务点：改进运输网络；货物管理关键任务点：改善仓库管理；订单／数据关键任务点：提高订单收入／库存管理；质量控制关键任务点：收据检查／质量管理。 　　基于这些关键任务点，革新计划在两个月后宣布定