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企业战略财务战略内部控制与风险管理 　　一、企业战略 　　 　　中国企业已经到了战略制胜的时代。对于企业领导者来说，最严重的错误是决策方向的错误。执行力度越大，损失就越大。企业一系列的决策过程就是为了发展持续的竞争优势，构建核心竞争力。竞争优势是一系列的要素或能力。它使公司业绩比竞争对手要好，持续享有高业绩。只有当公司的技能是有价值的、稀缺的、无可替代的。且是难以模仿的，这时企业才享有持续的竞争力。 　　企业市场定位是否准确，资源储量、品位、是否为稀缺种类存在多大优势、管理者是否具有超强的判断力等等，这都是一个企业具备竞争优势的先决条件。因此形成企业良好业绩和竞争优势还取决于管理者的心智模式。管理者的心智模式取决于行业环境的变化、竞争手段的选择、规模的确定以及是否采取多元化经营、组织方法等诸多因素。 　　企业经营业绩评价既是财务管理问题，更是战略管理问题。比如：资金链问题。一个企业是否应当举债，举债之后是否有偿债困难，不能简单地从资产负债率、流动比率等反映资产与负债规模的指标来判断，还应当考虑资产的周转速度、资产的增值能力：核心是要计算在一定的还债期内，企业所能收回的、能够用来还债的现金是多少?再比如：资金价值链分析方法。一个企业的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的辅助活动。主要活动有材料供应情况、经营运作状况、后勤保障程度、市场销售、售后服务、利润空间等；辅助活动有科研与开发投入、人力资源的管理、采购环节、企业基础结构等。分析价值链的各种联系能帮助管理者评价组织过程中各环节对竞争优势的贡献程度。 　　企业战略类型有三种。一是成本领先战略。它是低成本、低价格的竞争战略；二是差异化战略。这种战略与众不同，并且以这种方式提供独特的价值：三是集中战略。通过满足特定消费者群体的特殊要求，或者集中服务于某一有限的区域市场。来建立企业的竞争优势及其市场地位。比如浪潮广告有一个口号是：面向高端，服务于大中型企业。目标非常明确。企业可以搞技术创新，也可以搞产品创新和价值创新。例如美国的万宝路香烟。刚开始万宝路只生产女士香烟，后来经过美国著名的管理咨询顾问李奥，贝纳做营销策划，产品改为粗犷的西部牛仔形象――有男子汉的地方就有万宝路，客户群体发生变化。产品很快畅销。风靡全世界。这个案例就是价值创新的体现，而产品、技术均未变。可见，企业要想快速、持续地发展，一定要作好企业战略的策划和管理。有效地预测未来。 　　 　　二、财务战略 　　 　　在哪个环节建立核心竞争力，既是战略管理问题。也是财务管理问题。每个企业都有自己的目标，战略是指为达到某种特定目标而采取的行动路线。包括所需资源的定义。所以战略取决于目标和目的，研究一个企业的战略和财务战略的出发点就是认定或制定目标。并不是所有战略都是财务性的，财务战略主要涉及财务性质的战略决策，属于财务管理的范畴。 　　财务战略共有三个级别：一是企业战略。主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。该层次的战略决策在财务方面的内容包括对进入市场或参与企业方法的选择。二是商业战略。涉及企业如何在市场上进行竞争以及在每个运行领域投入资源等问题。商业战略在财务方面的表现为资本投资决策和资本项目进行融资等决策。三是经营战略。是指企业内部运动包括财务活动在内，如何在不同部门实现企业战略和商业战略的战略。 　　财务战略是企业战略和决策的关键因素。财务管理涉及制定并实现公司的财务目标，因此与一个企业的投资和撤资决策、融资和用资决策、股利政策以及现金流、资产和负债管理等均有关联。 　　 　　三、内部控制和风险管理 　　 　　内部控制是指企业为了确保战略目标的实现、提高经营管理效果效率、保证信息质量真实可靠。保护资产安全完整、促进法律、法规有效遵循而由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。 　　内部控制是一个不断发展、变化、完善的过程，它由各个阶层人员来共同实施，在形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此联结的控制方法、措施和程序，这些控制方法、措施和程序有助于及时识别和处理风险，促进企业实现战略发展目标，提高经营管理水平、信息报告质量、资产管理水平和法律遵循能力。内部控制的真正实现还需管理层人员的真抓实干。防止串通舞弊。 　　迄今为止，内部控制大致经历了5个发展阶段：第一阶段为内部牵制阶段。主要是20世纪40年代前。这一时期生产力落后，商品不发达。内部控制表现为会计账目和会计工作实施岗位分离和互相牵制，任何一个部门或人员都不能独立地控制会计账目。这一阶段主要是保证财产物资安全和会计记录真实。第二阶段为内部控制制度阶段，主要是20世纪40至80年代前。这一时期资本主义商品经济快速发展、所有权和经营权进一步分离，在注册会计师行业的推动下。内部控制制度由早期比较单一的内部牵制逐