广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告补充版0707pppt课件.pptVIP

上海攀成德企业管理顾问有限公司 2006年7月 杭州;经与广厦控股工作小组的讨论，攀成德对原报告进行了修改和完善，现将调整后的核心内容向工作小组做进一步的汇报;广厦控股的定位已经基本明确，下一步的工作就是具体明确控股总部如何进行下属企业的管理，并通过工作分解设计总部的治理结构和组织结构;报告目录;攀成德认为，广厦控股总部主要通过以下四种活动来提升企业的整体价值，实现长远发展;通过对上述增值活动的梳理，攀成德认为，广厦控股总部必须强化对以下几项关键环节的严格控制来实现对下属企业的有效管理;报告目录;针对广厦控股的管控重点，我们在原有运行机制与权责划分的基础上，详细设计了总部核心管理内容的职责权限;广厦控股管控到位的几个先决条件;报告目录;专门委员会类型;战略投资决策委员会及预算委员会作为董事局的常设机构，其主要职能为:;其构成和运作方式为:;报告目录;我们建议的广厦控股总部组织结构;1;此方案下，广厦控股各部门职责和定位;办公室主要职能;办公室组织机构和岗位设置;人力资源部的主要职能;人力资源部组织机构及岗位设置;审计监察部主要职能;审计监察部组织机构和岗位设置;财务管理部主要职能;财务管理部组织机构及人员编制;资金计划部主要职能;资金计划部组织机构和岗位设置;战略投资部主要职能;战略投资部组织机构和岗位设置;运营管理部主要职能;运营管理部组织机构和岗位设置;广厦控股公司部门岗位一览表;报告目录;建设集团和房地产集团的最终定位为行业领导者，对区域集团的相关业务进行统一管理和监督指导;但当前两个行业集团尚不具备行业管理能力，攀成德建议，两个行业集团目前应该着力提升自身业务能力，积极参与市场竞争，培养优秀管理人才，暂时不干涉区域集团的自我发展;报告目录;攀成德认为，以下的核心管理流程是广厦控股集团管控“落地”的重要体系;管理流程的执行与总部各部门、各下属单位有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标;核心管理流程清单;