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QCC活动教程 第一章 品管圈活动介绍 品管圈活动的基本概念 品管圈活动的由来 品管圈活动的精神、目的及成果 1.1 品管圈活动的基本概念 1.2 品管圈在企业中的地位 2.品管圈活动的由来 2.2 品管圈活动的特点 小集团，4到7人 自发自动 自我启发，相互启发 品质管理导向 全员参与 持续不断 2.3 品管圈的活动情况 3.品管圈活动的精神、目的及成果 3.1 品管圈活动的精神 品管圈活动的精神、目的及成果 3.2 品管圈活动的目的 品管圈活动的精神、目的及成果 第二章 品管圈组织及职掌 品管圈组织结构 事务局职掌 辅导员职掌 圈长职掌 圈员职掌 公司各阶层干部在活动中的地位和作用 品管圈活动章程 2.1 品管圈组织结构 2.2 事务局职掌 2.3 辅导员职掌 2.4 圈长职掌 2.5 圈员职掌 2.6 公司各阶层干部在活动中的地位和作用 2.6 公司各阶层干部在活动中的地位和作用 2.7 品管圈活动章程 目的 范围 定义 实施步骤 会议 品管圈之活动 奖励及表扬 品管圈活动 品管圈活动具体步骤－－学会活动 脑力激荡法－－P68 会议的举行 Q-JUMP 活动12步骤 组圈 题目选定 活动计划 现状把握 目标设定 要因分析 活动的推进 圈长召集会议 每次会议一个主体 每月会议次数不少于两次 圈员轮流主持 会议次日提交会议记录 会议记录也是评分内容之一 活动干事 统计分数 实地评审 参与圈会 跟踪结果 步骤一：组圈 圈的人数以5～10人为最佳； 设立辅导员一名，圈长一名； 由工作性质有相同或相关的人员组成； 如果有活动上的需要，可以结合其他单位的人员组成“联合圈”，或在必要的步骤邀请相关的人员参加。 步驟二：题目选定 把握及列举现状职场上的各项重要之问题点； 由全体全员以“上级方针、参与度、重要性、迫切性、达成可能性”等项目予以评价，选出适切之活动题目； 说明选定题目之理由，订定出最适当的评价特性，应考虑与目标设定一致并可以量化； 只有不清楚改善对策才列入Q-JUMP活动改善题目中，若已知原因及对策，直接提案改善即可 流程图的画法 步驟三：活动计划 将各活动步骤之日程、期间、担当者予以明确订定； 将工作（作业）流程记入，并圈选出与本次活动题目有关的流程（建议用IE流程图）； 活动计划订定应考虑与公司年度推行计划同步。 步驟四：现状把握 掌握活动题目的现状之问题点； 以层别的方式收集、分析数据（层别应从多方面考虑，如人、机、料、法、环，同时应层别到最细的部分） 活用QC七大手法，配合图表来显现重要之问题项目； 层别方位是多方面的，但真正需要改善也许只有其中一部分； 需提出结论，明确重点改善项目。 步驟五：目标设定 依圈的活动改善能力，设定适切之挑战目标； 现状水准值应有一定统计期间，不宜太短； 计算出每年预定节省金额，劳动成本计算应以标准工时价为基准，产品成本应以DC价来计算； 说明目标设定的理由； 此处评价特性应与目标设定的评价特性相一致。 步驟六：要因分析 针对现状把握重点改善之项目展开要因分析（鱼骨图），可以从人、机、料、法、环等方面分析； 现状把握每一个要重点改善项目都要做一张鱼骨图； 全员以“脑力激荡法”找出大、中、小各个要因； 要因应有因果关系才合理； 鱼骨图画完然后进行真因确认，确认后再在鱼骨图上圈出真因（真因应是最小要因） 需记入真因判定基准； 鱼骨图中圈选的真因项目应与要因确认表中真因的数量一致； 步驟七：对策拟定 对圈选出之真因，提出各种对策方案； 对于各种对策方案予以评价，并决定是否要实施； 订定实施之顺序、日期及实施者； 一个真因可以有多个改善对策； 所有真因都应拟定改善对策； 对策拟定若以鱼骨图表示，其鱼骨图方向与要因分析方向相反； 对策拟定需订定“实施判定基准”，对策试可行对策应记入实施顺序号。 步驟之七：对策实施 依改善日程计划，一次实施一个对策方案； 以P、D、C、A的手法，将该对策方案之问题点，具体改善方法及实施前、后效果等，配合照片或图形予以显现； 将有效果之改善方法予以标准化； 一个对策只填写一张对策实施表； 每一个改善方法的担当，完成日期应明确； 标准化项目及预定制、改、废日期应明确； 对策实施应依据对策拟定表之对策实施； 对策实施若无效，可依据PDCA循环再检讨对策。 步驟九：效果确认 确认活动前、后目标之达成状况，并配合图形来比较其中之差异（如柏拉图或柱状图）； 有形及无形成果都要做效果确认； 有形成果尽量以效果金额来显示； 无形成果之效果确认应充分征求各圈员意见。 步驟十：标准化 列出指定或改善之标准名称，编号及其项目内容； 依公司规定的流程，提出制定、改废之申请； 对标准化项目及内容实施教育训练，并列入日常管理； 标准制定改废日期应在对策实施之后。